RESUMEN DEL LIBRO" CANASTAS SAGRADAS" de Phil Jackson.

RESUMEN DEL LIBRO CANASTAS SAGRADAS



“No es lo mismo hablar de toros que estar en el ruedo” Proverbio español.

PREFACIO


La gente me pregunta a menudo si alguna vez pensé que Phil Jackson haría un buen trabajo entrenando. Ni la menor duda. Los ingredientes estaban ya en su época de jugador. Él siempre era analítico en su juicio sobre los jugadores y el juego. Estaba comprometido con aprender, enseñar y actuar según sus percepciones. Entendió que ganar significaba renunciar a algo pequeño para uno mismo con el fin de que el equipo pudiese seguir adelante. Finalmente fue, lo suficientemente astuto como para entender que, para conseguir ganar, necesitas una estrategia tanto dentro como fuera de la pista.
Aquí hay otro comentario que he oído:”Nadie puede entrenar un equipo liderado por Michael Jordan hacia el título.” Este comentario significa una falta de familiaridad con Phil Jackson y con el deporte del baloncesto. Por supuesto, es verdad que Michael Jordan puede hacer cosas en la pista que nadie más ha conseguido alcanzar. Los Bulls, sin embargo, son un equipo, no son un único jugador. Ganaron sus tres campeonatos sin tan sólo un pívot dominante o un base categoría All-Star porque todos los jugadores trabajaban juntos hacia una misma meta, se sacrificaban por la mejora del equipo.
Llevar a los jugadores hasta este nivel, sin embargo, no fue fácil. El obstáculo más difícil para Phil fue superar la relación entre Michael Jordan y el resto de sus compañeros. Cuando Phil tomó las riendas de los Bulls en 1989 por primera vez, muchos de sus jugadores tenían la tendencia a quedarse al lado y admirar a Michael Jordan y su creatividad, lo que limitaba su impacto como equipo. Phil cambió eso. Él sabía que un jugador era sólo un vértice de una estrella de cinco vértices. Oscar Robertson me dijo una vez que los entrenadores verdaderamente grandes tomaban al peor jugador de su equipo y lo hacían bueno. Phil convenció a Michael de que ésa era la ruta hacia su grandiosidad y el único sendero hacia el campeonato- el premio que sobrepasa el estrellato individual.
A medida que observaba a los equipos campeones de los Bulls no podía evitar recordad a los Knicks de principios de los setenta. De hecho, las similitudes son chocantes – movimiento decidido de balón, defensa dura, siempre encontrando al hombre desmarcado, y siempre valiéndose de las flaquezas ofensivas y defensivas de los equipos oponentes. En la transformación de los Bulls de equipo aspirante a campeón, Phil enfatizó especialmente la defensa dura y las habilidades pasadoras. Era trabajo de equipo en su forma más pura, y era cosecha del baloncesto de los Knicks del año del campeonato.
En Canastas Sagradas. Lecciones espirituales de un guerrero de los tableros, Phil abre su cofre de secretos y los comparte con sus lectores. A medida que lea las experiencias de Phil en el baloncestoi profesional, sé que encontrará este libro tan entretenido y educativo como yo lo encontré. Phil ha aprendido bien sus lecciones, de Red Holzman en los Knicks, de Bill Fitch en la universidad de Dakota del Norte y del memorable Maestro Zen. Estoy seguro de que para cuando acabe de leer este libro, verá que Phil Jackson no encaja en ningún estereotipo. Él es un pensador, un hombre compasivo, un hombre apasionado, y lo más importante. Un líder del que hay mucho que aprender. -SENADOR BILL BRADLEY


INTRODUCCIÓN
Sí, la victoria es dulce, pero no necesariamente hace la vida más fácil la siguiente temporada o incluso al día siguiente. Después de que las multitudes que aclaman se dispersan y la última botella de champán se agota, tu has de volver al campo de batalla y empezarlo todo de nuevo.
El baloncesto –como en la vida- la verdadera alegría proviene de estar presente en cada momento, no sólo cuando las cosas van a tu gusto. Por supuesto , no es un accidente que las cosas sean más propicias de ir a tu gusto cuando dejas de preocuparte si vas a ganar o a perder y focalizas toda tu atención en que está ocurriendo justo en ese momento.
Yo sabía que la única manera de ganar consistentemente era dar a todo el mundo- de las estrellas al jugador número 12 del banquillo- un rol vital en el equipo, e inspirarlos para estar extremadamente atentos a lo que estaba ocurriendo, incluso cuando el foco de atención estuviese sobre otro. Más que ninguna otra cosa, yo quería construir un equipo que combinase el talento individual con una conciencia aumentada de grupo. Un equipo que pudiese ganar sin empequeñecerse en el proceso.

Con los años había ido creciendo mi desencanto con la manera como el poder, el dinero y la glorificación personal habían teñido el juego que amo. Había dejado recientemente un trabajo como primer entrenador en la Asociación Continental de Baloncesto (CBA), frustrado por cómo lastimosamente el juego se había llegado a convertir en algo guiado por el ego y me determiné a buscar algo diferente para mi vida.

La plantilla de entrenadores incluía a dos de las mejores mentes del deporte: Johny Bach, un hombre con un saber enciclopédico sobre el baloncesto, y Tex Winter, el innovador del famoso ataque en triángulo, un sistema que enfatiza la cooperación y la libertad, los valores que más he buscado en mi vida fuera de la pista y que soñaba aplicar en el deporte. El no va más, el equipo también tenía al jugador más creativo del baloncesto: Michael Jordan.
Ésa fue la mejor decisión que he tomado nunca.

La mayoría de los líderes tienden a ver el trabajo de equipo como una cuestión de ingeniería social: coge un grupo x, añádele una técnica de motivación y y consigue como resultado z. Pero trabajando con los Bulls he aprendido que la manera más efectiva para forjar un equipo ganador es apelando a la necesidad de los jugadores de conectar con algo más grande que ellos mismos. Esto requiere que los individuos vinculados renuncien a sus intereses personales por un bien mayor y así el conjunto sume más que la suma de sus partes.
Ésta no es siempre una tarea fácil en una sociedad en la que la celebración del ego es el pasatiempo nacional número uno.
Ningún equipo ha entendido mejor que los Chicago Bulls campeones que el desinterés es el alma del trabajo en equipo. El saber convencional es que el equipo era básicamente un hombre espectáculo –Michael Jordan y los Jordanaires. Pero la verdadera razón de que los Bulls ganasen tres campeonatos consecutivos fue que nos enchufamos a la energía de UNIDAD en vez de a la energía de un hombre, y trascendimos las fuerzas divisoras del ego que han hecho inútiles a equipos mucho mejor dotados.
El pívot Bill Cartwrigt lo expresó mejor: “ La mayoría de los equipos tienen jugadores que quieren ganar, pero no están dispuestos a hacer lo necesario. Lo necesario es darte a ti mismo al equipo hasta el final y desempeñar tu tarea. Puede que esto no siempre te haga feliz, pero has de hacerlo. Porque cuando lo haces, entonces es cuando ganas.”

CAPÍTULO 1
LA SEGUNDA LLEGADA.

“La mejor manera de ver tus sueños convertidos en realidad es despertarte” PAUL VALERY.

Lo que los Bulls necesitaban no era lo que un traspaso fulgurante les podía proporcionar; el equipo necesitaba el deseo inquebrantable de ganar que Cartwright, Paxson y, más que ningún otros Jordan, llevaba en sus entrañas. ¿Cómo puedes traspasar para conseguir eso? A medida que yo meditaba sobre estos problemas en la sala del equipo con Tex y Jimmy, trataba de darle un giro optimista a todo el asunto. Pero profundamente dentro de mí sentía que los jugadores ya se habían rendido. Se habían acomodado a la idea de ser un equipo del 50 % de victorias.

El baloncesto es un deporte que implica el sutil entrelazamiento de los jugadores a máxima velocidad hasta el punto de que piensen y se muevan como uno solo. Para hacer esto con éxito, necesitan confiar unos en los otros en un nivel profundo y conocer instintivamente cómo responderán sus compañeros en situaciones de presión Un gran jugador sólo puede hacer algunas cosas por sí sólo –no importa lo pasmosos que sean sus movimientos de uno contra uno. Si él está psicológicamente fuera de onda en relación con el resto de la gente, el equipo nunca conseguirá la armonía necesaria para ganar un campeonato.

Hay un pasaje de El segundo libro de la jungla de Rudyard Kipling que a menudo leo durante los playoffs para recordar al equipo este principio básico:

Ahora esta es la ley de la jungla,
Tan vieja y tan verdadera como el cielo;
Y el lobo que la mantenga prosperará,
Y el lobo que la rompa debe morir.
Como la enredadera que ciñe el tronco del árbol,
Le ley funciona adelante y atrás,
Ya que la fuerza de la manada es el lobo,
Y la fuerza del lobo es la manada.

EL ESPÍRITU DEL TRABAJO EN EQUIPO

Ahora él era un jugador mayor y más sabio que entendía que no eran las brillantes actuaciones individuales las que construían grandes equipos, sino la energía que se libera cuando los jugadores dejan a un lado su ego y trabajan juntos hacia un objetivo común.

Buenos equipos acaban por ser grandes equipos cuando los integrantes confían los unos en los otros lo suficiente para renunciar al “yo” por el “nosotros”. Ésta es la lección que aprendieron Michael y sus compañeros en el camino de sus tres anillos de campeón de la NBA. Cómo Bill Cartwrigt dice: “Un gran equipo de baloncesto tendrá confianza. He visto equipos de esta liga en los que los jugadores no pasarán a un tipo porque no creen que vaya a cazar el balón. Pero un gran equipo de baloncesto pasará el balón a todo el mundo. Si a un jugador se le escapa el balón o se le va de manera chapuzera fuera de banda, en la siguiente ocasión le pasarán de nuevo el balón. Y por la confianza que en él tienen, él tendrá confianza. Así es como creces.”

CAPÍTUO 2
UN VIAJE DE MIL MILLAS EMPIEZA CON UN ALIENTO.

“Para la gota de lluvia, la alegría es formar parte del río”

MI SALVACIÓN EL BALONCESTO

Una de las razones de mi éxito primerizo era mi impulso feroz y competitivo, perfeccionado durante los años de luchas con mis dos hermanos mayores en todo desde las damas a los uno contra uno. Charles y Joe, seis y cuatro años mayores respectivamente, se reían de mí cuando trataba de competir con ellos, y su risa me llevaba a intentarlo aún más duramente.
Para mí ganar era una cuestión de vida o muerte. Cuando era niño, a menudo si competía contra mis hermanos, lanzaba exclamaciones de enfado cuando perdía.
Una vez durante un torneo de béisbol entre institutos me llamaron para hacer de pitcher y lo hice casi perfecto durante varias entradas. Pero estuve inconsolable cuando perdimos, aunque ésa había sido mi mejor actuación en todo el año. Simplemente me senté en el banquillo después del partido y lloré.
Mi obsesión por ganar ha sido a menudo mi ruina. Tendía a esforzarme tanto por tener éxito que cuando las cosas no iban a mi manera eso dañaba mi actuación. Ésa fue la lección que aprendí después de mi sesión de autohipnosis con Joe. Estaba intentando forzar mi cuerpo a cooperar, y cuando no respondía, mi mente se volvía más insistente aún. Pero ese día en el montículo de pitcher descubrí que podía ser efectivo, incluso superar el dolor, dejándome ir y no pensando. Fue un importante giro para mí.

¿Qué hacían los que practicaban Zen?
Joe me dijo que simplemente intentaban despejar sus mentes y estar en el presente. Para alguién que ha crecido en un hogar del Pentecostés –donde la atención está puesta más en el más allá que en el aquí y ahora-, éste era un concepto alucinante.

LA ESCUELA DE DIRECCIÓN HOLZMAN

Lección primera: no permitas que la cólera nuble tu mente.

Holzman no era ningún filósofo oriental, pero entendía instintivamente la importancia de la conciencia a la hora de construir equipos campeones. Jugando bajo sus órdenes, yo me transformé en un “yo primero” con buena mano, en un jugador de equipo, multidimensional, con un conocimiento más profundo de la dinámica interna del juego del baloncesto. Las lecciones que aprendí me proporcionaron la base que más tarde desarrollaría con los Bulls.
Quería que estuviésemos en sintonía con todo el mundo y con lo que ocurría en la pista en todo momento, incluso cuando estabas calentando banquillo. Una vez, durante un tiempo muerto en el final de un partido, yo estaba hciendo el ganso en las líneas de banda con un compañero, cuando Red de repente atravesó la pista como un vendaval, puso su nariz en mi cara y preguntó: ¿Cuánto tiempo queda Jackson?
“Un minuto y 28 segundos”, dije.
“No, ¿Cuánto tiempo queda en el reloj de posesión?
“Ups, no lo sé”.
“Bueno lo has de saber, porque a lo mejor puedes entrar en el partido, y si no sabes el tiempo, puedes ponernos en aprietos. No permitas que te vuelva a pillar en eso de nuevo”
No le di oportunidad.

Lección segunda: la conciencia lo es todo.

Holzman era un maestro de la defensa. De hecho, durante ese primer entrenamiento nos tuvo corriendo arriba y abajo, aplicando presión a toda la pista. Red pensaba que la defensa “con un par de narices” no sólo ganaba grandes partidos, sino que también, y lo más importante obligaba a los jugadores a desarrollar solidaridad como equipo. En ataque un gran anotador puede a menudo dominar un partido, y los jugadores frecuentemente centran sus propias metas individuales en inflar su media anotadora en lugar de considerar lo que es mejor para el quipo. Pero en defensa todo el mundo tiene la misma misión – parar al enemigo- y no puedes llegar lejos haciéndolo tú solo.

Lo que era importante para Holzman era que teníamos que mantener el blón en movimiento y no permitir que uno o dos jugadores ejecutasen todos los tiros. Como resultado, a menudo teníamos de seis a ocho jugadores en dobles figuras.

Lección tercera: el poder del Nosotros es mas poderoso que el del Yo.

Aprendí a observar el deporte desde la perspectiva de lo que el equipo global estaba haciendo y a conceptuar maneras de cortocircuitar el plan de juego del adversario. En poco tiempo empecé a pensar como en un entrenador.

EL REGALO DE LA CONCIENCIA

Cuando volví al año siguiente, sabía que ya nada podría ser capaz de confiar sólo en mi talento para que me guiase. Tendría que usar mi mente con más eficacia para contrarrestar mi pérdida de flexibilidad y rapidez. En último término, la clave sería incrementar mi nivel de conciencia.
Para entrenarme con el fin de estar relajado y completamente alerta empecé a practicar la visualización. Me sentaba tranquilamente 15 ó veinte minutos antes del partido en una parte retirada del pabellón y creaba en mi mente una foto en movimiento de lo que iba a ocurrir. Me orientaba hacia imágenes del jugador que iba a marcar y visualizaba que frenaba sus acciones. Ésa era la primera parte. El siguiente paso, mucho más duro, era colocarme atrás y no tratar de forzar la jugada una vez que el partido hubiese empezado, pero permitiendo que se revelase de manera natural. Jugar al baloncesto no es un proceso de pensamiento lineal: “De acuerdo, cuando Joe Blow haga ese divertido paso perdido voy a saltar y hacer mi imitación de Bill Russell”. La idea era codificar la imagen de un movimiento exitoso en mi memoria visual con el fin de que, cuando una situación similar surgiese en un partido, pareciese, como volver a repetir lo mismo.
SI TE ENCUENTRAS A BUDA EN LA ZONA, DALE EL BALÓN.

Pero la idea Zen de una mente contaminada es diferente de la perspectiva tradicional cristiana, que dictamina que los pensamientos “impuros” han de ser desarraigados y eliminados. Lo que contamina la mente según la visión budista es nuestro deseo de conseguir que la vida se comporte según nuestra noción particular de cómo tendrían que ser las cosas, en contraposición a cómo son realmente. En el curso de nuestra vida diaria pasamos la mayor parte de nuestro tiempo inmersos en pensamientos centrados en uno mismo.
¿Por qué me ocurre esto a mí? ¿Qué me haría sentir mejor? Si solamente pudiese ganar más dinero, ganarme su corazón, hacer que mi jefe me apreciase. Los pensamientos por sí solos no son el problema; es nuestro desesperado apego a ellos y nuestra resistencia a lo que de hecho está ocurriendo lo que causa tanta angustia.

Existía una vieja historia Zen que ilustra este asunto. Dos monjes viajaban juntos bajo un fuerte aguacero cuando toparon con una bella mujer vestida con un kimono de seda que tenía problemas para atravesar un camino cubierto de lodo. “Venga”, le dijo el primer monje, y la llevó en sus brazos hasta un lugar seco. El segundo monje no dijo nada hasta mucho más tarde.
Entonces no pudo contenerse más. “Nosotros los monjes no nos acercarmos a las mujeres”, di jo él. ¿Por qué lo hiciste?
“Yo dejé a la mujer allá atrás”, respondió el primer monje. “¿Estás tú aún llevándola?
El punto crucial del Zen es darte cuenta de los pensamientos que dominan tu vida y disminuyen tu poder sobre ella. Uno de los instrumentos fundamentales para lograrlo es una forma de meditación sentado conocida como zaZen. La forma de zaZen que yo practico implica sentarse totalmente quieto encima de un cojín con los ojos abiertos pero dirigiendo la vista hacia abajo y centrando la atención en la respiración. Cuando los pensamientos aparecen, no hay que intentar borrarlos o analizarlos, sino simplemente advertir cómo surgen y experimentar, tan completamente como se pueda, las sensaciones del cuerpo. Cuando lo haces regularmente, día tras día, empiezas a ver lo efímeros que son tus pensamientos y llegas a ser cuidadosamente consciente de tus sensaciones corporales y de lo que está ocurriendo a tu alrededor- el ruido del tráfico en la distancia, el olor de las flores en la habitación. Con el tiempo tus pensamientos se calman, primero durante unos pocos segundos, luego durante más tiempo, y experimentas momentos de simplemente ser sin que tu mente se interponga en el camino.
La concentración no proviene de intentar concentrarse insistentemente en algo, sino de mantener tu mente abierta y no dirigirla a nada. La concentración significa libertad.
“En la práctica ZaZen nosotros decimos que l mente debe estar concentrada en tu respiración, pero la manera de mantener tu mente pendiente de tu respiración es olvidar todo sobre ti mismo y simplemente sentarte y sentir tu respiración. Si estás concentrado en la respiración, te olvidarás de ti mismo, y si te olvidas de ti mismo, estarás concentrado en la respiración”.
Las claves son estar, ver y hacer. Si estás concentrado en cualquier otra cosa que no sea leer la pista y hacer lo que se necesita hacer, el momento pasará de largo.
Más que ninguna otra cosa, lo que permitió a los Bulls mantener un alto nivel de excelencia fue la compasión de los jugadores los unos con los otros.








CAMBIOS: EL INVITADO SIN INVITACIÓN

¿Yo? ¿Un entrenador? Sólo cuatro años antes había escrito en mi autobiografía, Maverich, que no podía imaginar que un día entrenase en la NBA. Pero allí estaba: una realidad. Entrenar parecía una profesión imposible: observar, criticar, lidiar con jugadores egocéntricos como yo.

Un día lo sustituí en un partido apretado contra los Seattle Supersonics en su cancha. Íbamos por delante cuando el tiempo se acababa; pero a falta de seis segundos, Gus Williams, de los Seattle, empató. Pedí un tiempo muerto para preparar una jugada. A medida que los jugadores venían de la pista, John Lee Williamson, un escolta gallito que adoraba lanzar los tiros bajo presión, me dijo: “¿Te la vas a jugar con ”el Hombre”, que sí?
“El Hombre” al que se refería era, por supuesto, él mismo.
“No”, le contesté, desanimado por su arrogancia. “Me la voy a jugar con Eric money”.
Money estaba teniendo un buen partid, y pensé que podríamos sorprender a los Sonics al darle a él el tiro. Pero él no justificó su nombre. En cuanto empezó su movimiento hacia canasta, Gus Williams le robó el balón y dribló el largo de la pista hacia una bandeja ganadora del partido. Después del partido, Williamson vino a zancadas hacia mí en el vestuario y me dijo: “Espero que eso te sirva de lección – Has de jugártela con “El Hombre” cuando queda poco tiempo.” Odié admitirlo, pero él estaba en lo cierto. Me di cuenta de que había estado reaccionando de su manera arrogante más que haciendo lo mejor para el equipo.

CAPÍTULO 4

EXPERIMENTOS EN LA LIGA DE BALONCESTO CUCARACHA

Es bueno tener un fin al que dirigirse; pero es el viaje lo que importa finalmente. URSULA K. LEGUIN.

GERMINANDO LA MENTE DE GRUPO

A pesar de que había trabajado durante un corto período como ayudante de entrenador en la NBA, no tenía ninguna preparación formal. Pero sí tenía un gran esquema: quería crear un equipo en el que el desinterés –no la mentalidad del yo primero que había llegado a dominar el baloncesto profesional. Fuese la fuerza conductora impulsora primaria. Mi meta era encontrar una estructura que pudiese autorizar a todos en el equipo, no sólo a las estrellas, y permitir a los jugadores crecer como individuos a medida que se entregaran ellos mismos al esfuerzo de equipo.
Teníamos diez jugadores en la plantilla, así que dividí en dos grupos de cinco jugadores – el primero y el segundo equipo- y los rotaba en el partido por grupos a intervalos de ocho minutos. Para los últimos ocho minutos, utilizaba un grupo formado por jugadores que tenían la muñeca más caliente ese día.
El hecho de dar a todo el mundo tiempo de juego ayudó a desarmar muchos de los penosos celos que a menudo fragmentan a un equipo. Funcionó tan bien, de hecho, que se convirtió en unas de mis marcas de fábrica como entrenador.
Casey Stengel, el famoso capitán de los New York Yankees, dijo en una ocasión que la clave de entrenar era evitar que los cinco o seis tipos que disponían de poco tiempo de juego o no lo tenían se juntasen y envenenasen las mentes del resto del equipo. Mientras que la mayoría de los entrenadores de la NBA utilizan sólo a siete u ocho jugadores de manera regular, particularmente durante los playoffs, yo intento poner a los doce jugadores de la plantilla dentro de la rotación, para mantener a todo el mundo concentrado en un mismo objetivo. Los jugadores eran escépticos al principio, pero hacia el final de mi temporada inaugural tenían una muestra de lo que podía ocurrir si realmente se apoyaban los unos a los otros: batieron al equipo All-Star de la CBA en un partido de exhibición. Después de aquello, empezaron a prestar más atención cuando yo hablaba sobre el juego de equipo desinteresado.
Una cosa que aprendí en la CBA fue lo importante que es inspirar a los jugadores para comprometerse con el esfuerzo del equipo aunque todo el resto los esté empujando en otra dirección. La CBA era un escaparate. La mayoría de los jugadores tenían veintipocos y, por diversas razones, se habían perdido poder entrar en la NBA. Sus sueños eran ser observados por uno de los ojeadores que rondaban la liga y conseguir otra oportunidad de sacar una buena tajada. Eso ocurría todo el tiempo, y a menudo tenía un efecto perjudicial en el equipo. Justo cuando nosotros despegábamos en una racha victoriosa, la NBA hacia una redada y cogía a nuestros mejores jugadores, y las mentes de quienes se quedaban atrás se iban con ellos.

LA PRACTICA DE LA ACEPTACIÓN.

Aunque hay ocasiones en que es necesaria una mano firme, aprendí pronto que una de las cualidades más importantes de un líder es escuchar sin juzgar. O lo que los budistas llaman atención desnuda.

En el Tao del liderazgo, John Heider escribe:

Un líder sabio es de ley: receptivo, productivo,
Seguidor. La vibración de los miembros del grupo
Domina y lidera, mientras que el líder sigue.
Pero pronto la conciencia de los miembros se transforma.
Es trabajo del líder estar atento a los procesos de
Los miembros del grupo; ésta es la necesidad del
Miembro del grupo de ser recibido y que se le preste atención.
Ambos consiguen lo que quieren si el líder tiene la sabiduría de
Atender y seguir.

En el Zen se dice que el espacio entre aceptar las cosas como son y desear que sean de otro modo es “ la décima parte de una pulgada de la diferencia entre el cielo y el infierno”. Si podemos aceptar, cualquiera que sea, la mano que nos han tendido –no importa si es incómoda-, la manera de proceder resultará finalmente clara. Esto es lo que se quiere decir con acción recta; la capacidad para observar lo que está ocurriendo y actuar adecuadamente, sin distraerse con pensamientos centrados en uno mismo. Si nos enfurecemos, a nuestras mentes rabiosas y amedrentadas les es difícil tranquilizarse lo suficiente para permitirnos actuar de la forma más beneficiosa para nosotros mismos y para los otros.

EL ARTE DEL CAOS

Albert Einstein describió en una ocasión sus reglas de trabajo:

“Una: fuera del desorden busca la simplicidad.”
“Dos: a partir de la discordia, encuentra la armonía.”
“Tres: en el centro de la dificultad se halla la oportunidad.”

Confía en tus tripas. Ésta es la primera ley del liderazgo. Una vez que has hecho tu movimiento, has de mantenerte en tu decisión y vivir con las consecuencias, porque tu lealtad número uno tiene que ser para el equipo. En el caso de Sanders, comprometí mis principios para apaciguar a mi jefe, y mis jugadores se dieron cuenta de mi ambivalencia inmediatamente. La solidaridad que me había llevado tanto tiempo construir se evaporó de repente. No sólo perdimos la final, estábamos perdidos como equipo.

CUANDO LA ACCIÓN CORRECTA SIGNIFICA “DEJARLO ESTAR”

Finalmente me perdí unos instantes de las Navidades de 1986. En esos momentos estaba intentando averiguar qué hacer con Michael Graham, un alero que estaba tan naturalmente dotado como ningún otro jugador que haya visto en la CBA. Había empezado como freshman en el equipo de Gergetown campeón de 1984, pero dejó la universidad poco después y por entonces estaba intentando volver. Lo que me preocupaba era su incapacidad para concentrarse. De repente hacía una jugada estupenda, pero el resto del tiempo su mente flotaba en la estratosfera, completamente descentrado. Nada de lo que le dijera le afectaba. Cuando intentaba hablar con él, sus ojos se ponían vidriosos y se retiraba a algún rincón sombrío en el que nadie podía entrar. Al final abandoné y lo dejé en paz.

Se lo tomó a mal, pero no tan mal como me lo tomé yo. Conduciendo hacia casa aquella noche bajo la lluvia en la autopista estatal de Nueva York, todas mis dudas sobre entrenar embotaron mi mente. ¿Valía realmente la pena? Allí estaba un chico que había nacido para jugar al baloncesto, alguien que tenía suficiente talento para ser una estrella de la NBA, pero incluso con toda mi sofisticada psicología no podía llegar hasta él. (De hecho, Graham jugaría unos años más en la CBA, pero actualmente creo que está acabando ya su carrera.) ¿Por qué tenía que ocurrir de esta manera? ¿Por qué tenía que ser yo la persona que apagase su sueño del baloncesto? Cuando tomé la salida de Woodstock, las lágrimas rodaban por mis mejillas.

CAPÍTULO CINCO
DESINTERÉS EN ACCIÓN

“Un dedo no puede levantar un guijarro”.

El propietario de los Bulls, Jerry Reinsdorf, me dijo en una ocasión que creía que la mayoría de las personas estaban motivadas por una de dos fuerzas:
Miedo o avaricia.
Esto puede ser verdad, pero yo pienso que la gente también está motivada por el amor. Tanto si están deseosos de aceptarlo o no, lo que guía a la mayoría de los jugadores de baloncesto no es el dinero ni la adulación, sino su amor por el deporte. Ellos viven para los momentos en los que se pueden perder completamente en la acción y experimentar la pura alegría de la competición.
Una de las principales tareas del entrenador es volver a despertar ese espíritu para que los jugadores puedan combinarse sin esfuerzo.
Ésta es a menudo una lucha difícil. La cultura del baloncesto, dirigida por el ego, y de la sociedad en general, militan en contra de cultivar este tipo de acción desinteresada, incluso para miembros de un equipo cuyo éxito como individuos está directamente relacionado con la actuación de equipo. Nuestra sociedad prima tanto la realización personal que es fácil para los jugadores quedarse cegados por su propia importancia y perder el sentido de la interconexión, la esencia del trabajo de equipo.

Cómo ampliar el ataque y hacer a los otros jugadores más productivos era un tópico constante en las conversaciones. Pronto le hablé al cuerpo técnico del axioma de Red Holzman de que la marca de un buen jugador no era cuánto anota él, sino como consigue aumentar la actuación de sus compañeros. Collins decía excitado: “Se lo tienes que decir a Michael”. Yo dudaba. “No, se lo has de di¡ecir ahora mismo”, insistía Collins. Así que fui al gimnasio y encontré a Michael en la sala de pesas charlando con los jugadores. Ligeramente azorado, le repetí el adagio de Holzman, diciéndole “Doug ha creído que te gustaría oír esto.” Esperaba que Michael, que sabía ser sarcástico, rechazase la puntualización como si fuese un producto de baloncesto de la edad piedra. Pero en cambio me lo agradeció y estaba sinceramente interesado por saber sobre mi experiencia con los Knicks campeones.

EL TAO DEL BALONCESTO

Los Bulls no eran un equipo alto y poderoso; tampoco tenían un base dominante como Magic Jonson o Isah Thomas. Si iban a ganar un campeonato, lo ganarían con velocidad, rapidez y sutileza.
El sistema permitiría al equipo hacerlo.
Escuchando a Tex Winter describir el alumbramiento de su ingenio, caí en la cuenta de que eso era lo que había estado buscando en la CBA Era una versión más evolucionada del ataque que utilizábamos con los Knicks bajo las órdenes de Red Holtzman y, más próxima a la clave, expresaba la actitud cristiana Zen de conciencia desinteresada. En esencia, el sistema era un vehículo para integrar cuerpo y mente, deporte y espíritu en una forma práctica y realista que todo el mundo podía aprender. Era conciencia en acción.

Todo el mundo se mete en una serie de complejos movimientos coordinados, dependiendo de cómo responda la defensa.
La clave es no ir siguiendo la defensa, sino jugar con los defensores y engañarles para que se sobreexcedan. Ello significa pensar y moverse al unísono como grupo y estar profundamente atentos, en cualquier momento, a lo que ocurre en la pista. Ejecutando correctamente, el sistema es virtualmente imparable, porque no hay jugadas preparadas y la defensa no puede predecir lo que va a ocurrir a continuación. Si la defensa intenta prevenir un movimiento, los jugadores se ajusarán instintivamente y empezarán otra serie de cortes y pases que a menudo llevan a disponer de un mejor tiro.
En el corazón del sistema hay lo que Tex llama los 7 principios de un ataque acertado:
1. El ataque debe penetrar la defensa.
2. El ataque debe aprovechar toda la pista.
3. El ataque debe proporcionar el espaciamiento correcto.Este punto es crítico. Cuando se mueven por la cancha, los lugadores deben mantener una distancia entre ellos de 4,5 metros a 5,5 m. Esto da espacio a todo el mundo para operar y previene que la defensa sea capaz de defender a dos jugadores con un solo hombre.
4. El ataque debe asegurar el movimiento de jugador y balón con una finalidad. Juego sin balón, alejarse del balón.
5. El ataque debe procurar buenas posiciones de rebote y un buen balance defensivo en todos los tiros.
6. El ataque debe utilizar las habilidades individuales de los jugadores
7. El ataque debe dar al jugador con balón una oportunidad para pasarlo a alguno de los compañeros.

RENUNCIAR AL “YO” POR EL “NOSOTROS”

Lo que más me atraía del sistema es que autorizaba a todo el mundo haciéndole más partícipe del ataque, y requería que dejasen sus necesidades individuales en segundo término en relación con las del grupo. Ésta es la lucha a la que todo líder se enfrenta: cómo conseguir que los miembros del equipo, que están movidos por la conquista individual y la gloria, se den ellos mismos, de todo corazón, al esfuerzo de equipo. En otras palabras, cómo enseñarles el desinterés.
En el baloncesto, éste es un problema difícil. Los jugadores de la NBA de hoy tienen un deslumbrante cuidado con sus movimientos individuales, la mayoría de los cuales los han aprendido de entrenadores que estimulan el juego de uno contra uno. En su esfuerzo por llegar a ser estrellas, los jugadores jóvenes harán cualquier cosa para conseguir que se fijen en ellos, para decir “Éste soy yo” con el balón, en lugar de compartir el centro de la atención con los otros. El sistema de recompensa en la NBA lo único que hace es empeorar el asunto.
Se está pagando a superestrellas de movimiento emocionantes y llamativos enormes cantidades de dinero, mientras que jugadores que contribuyen al esfuerzo de equipo de manera más vistosa están a menudo cerca del salario mínimo. Como resultado pocos jugadores llegan a la NBA soñando ser buenos jugadores de equipo. Incluso los jugadores que no eran superiores en la universidad creen que, de alguna manera, una vez lleguen a ser profesionales la mariposa surgirá del capullo. Esto es algo difícil de refutar porque hay varios jugadores en la liga que han salido de ninguna parte para conquistar el estrellato.
La lucha en la mente de los jugadores empieza a temprana edad. La mayoría de los jugadores con talento empiezan a recibir un trato especial en el instituto, y cuando llegan a ser profesionales, han sido malcriados durante ocho años o más. Tienen directores generales en la NBA, fabricantes de prendas deportivas y un surtido de vendedores ambulantes que pasean el dinero por delante de sus narices, así como una comitiva de agentes, abogados, amigos y miembros de la familia compitiendo por conseguir su favor. Después están los medios de comunicación, que pueden ser la tentación más seductora de todas. Con tanta gente diciéndoles lo grandes que son es difícil, y en algunos casos imposible, que los entrenadores puedan conseguir que los jugadores entren con su inflado ego por la puerta del gimnasio.
El sistema de Tex ayuda a deshacer un poco este condicionamiento poniendo a los jugadores a practicar baloncesto con B mayúscula en lugar de satisfacer su ego. Los principios del sistema son el código de honor según el cual han de vivir todos los miembros del equipo. Los ponemos en la pizarra y hablamos de ellos casi todos los días. Los principios son como un espejo que muestra a cada jugador lo bien que lo está haciendo en relación con la misión del equipo.
La relación entre el entrenador y sus jugadores a menudo está cargada de tensión porque el entrenador constantemente critica la ejecución de cada jugador e intenta llegar a él para que cambie su comportamiento. Tener unos principios claramente definidos con los que trabajar reduce el conflicto, ya que despersonaliza la crítica. Los jugadores entienden que no les estás atacando a ellos personalmente cuando corriges un error, sino que intentas que mejoren su conocimiento del sistema.
Cuando empecé a entrenar, Dick Motta, un veterano entrenador de la NBA, me dijo que a parte más importante de la profesión reside en la pista de entrenamiento, no en el partido. Llegados a un cierto punto, has de confiar en los jugadores para traducir a la acción lo que han aprendido en los entrenamientos. La utilización de un sistema comprensivo de baloncesto me hace más fácil seguir ese camino. Una vez que los jugadores han llegado a dominar el sistema, emerge una poderosa inteligencia de grupo que es más grande que las ideas del entrenador y de cualquier individuo del equipo. Cuando un equipo alcanza ese estado, el entrenador se puede retirar y dejar que el deporte “por sí mismo” motive a los jugadores. No les has de dar ninguna charla energética tal como “ganad un partido por el Jefe; sólo tienen que relajarse y sumergirse en la acción.
Durante mis días de jugador, los Knicks tenían este tipo de sentimiento. Todo el mundo disfrutaba jugando con los otros, teníamos la regla tácita de no saltarnos ningún partido, no importaba la excusa. Algunos jugadores –Willis Reed fue el ejemplo más famoso- rechazaban el descanso incluso cuando casi no podían caminar. ¿Qué importaba el dolor? Nosotros no queríamos perdernos el baile.

CAPÍTULO 6
EL OJO DEL BALONCESTO

“Los sueños son más sabios que los hombres” –DICHO OMAHA

LA VISTA DEL AGUILA

Mi primera actuación después de ser nobrado primer entrenador de los Bulls fue formular una visión para el equipo. Había aprendido de los Lakota y de mi propia experiencia como entrenador que la visión es una fuente de liderazgo, el estado de sueño expansivo donde empieza y todo es posible. Empecé a crear una imagen vívida en mi mente de lo que el equipo podría llegar a ser. Mi visión podía ser elevada, me recordaba a mí mismo, pero no podía ser un sueño. Tenía que tener en cuenta no sólo aquello que quería conseguir, sino cómo iba a llegar hasta allí.
En el corazón de mi visión estaba el ideal desinteresado de trabajo de equipo con el que había estado experimentando desde mis primeros años en la CBA. Mi meta era dar a todo el mundo en el equipo un papel vital –aunque sabía que no podía dar a cada hombre el mismo tiempo de juego, ni podía cambiar el sistema desproporcionado de recompensas financieras de la NBA. Pero podía conseguir que los jugadores de banquillo estuviesen más activamente implicados. Mi idea era utilizar a diez jugadores de manera regular y dar a los otros suficiente tiempo de juego para que pudiesen combinarse de manera esforzada con los restantes cuando estuvieran en pista. He sido criticado a menudo por dejar a los suplentes demasiado en pista, pero pienso que la cohesión que esto crea es más importante que el riesgo que implica. En el secto partido de la final del 92 contra Portlant Trail Blazers, estábamos abajo 17 puntos en el tercer período y hundiéndonos rápidamente. Así que saqué a los reservas. El resto de la plantilla de entrenadores, por no decir la prensa, pensaron que había tirado la toalla, pero después de unos minutos los suplentes enjuagaron el déficit y nos devolvieron al partido.
El sistema de Winter sería mi proyecto. Pero eso solo no iba a ser mi suficiente. Necesitábamos reforzar las lecciones que los jugadores estaban aprendiendo en los entrenamientos para conseguir que abrazasen el concepto de desinterés de todo corazón.

EL PEZ NO VUELA

Cuando un pez nada en un océano, no hay límite en el agua,
No importa lo lejos que nade.
Cuando un pájaro vuela en el cielo, no hay límete en el aire,
No importa lo lejos que vuele.
Sin embargo, jamás el pez o el pájaro han abandonado su elemento.

Esta antigua enseñanza Zen atesora gran sabiduría para cualquiera que intente imaginar cómo sacar el máximo de un grupo. Así como los peces no vuelan ni los elefantes tocan rock and roll, no puedes esperar que un equipo actúe más allá de sus capacidades básicas. Aunque el águila se eleve y vuele cerca del cielo, su visión de la tierra es amplia y despejada. En otras palabras, puedes soñar todo lo que quieras, pero, en última instancia, tienes que trabajar con lo que tienes, p. De otro modo, estás perdiendo el tiempo. El equipo no se añadirá a tu plan y todos –más que nadie, tú mismo- acabarán frustrados y decepcionados. Pero cuando tu visión está basada en una claramente vislumbrada y realista valoración de los recursos, la alquimia se produce misteriosamente a menudo y los equipos se transforman en una fuerza mayor que la suma de los talentos individuales. Inevitable y paradójicamente, la aceptación de las fronteras y limitaciones es la puerta hacia la libertad.
Pero las visiones no son nunca propiedad de un solo hombre o una sola mujer. Para que la visión se haga realidad, tiene que ser hecha suya por cada uno de los miembros del grupo.
Si quería tener algún tipo de éxito alcanzando mi visión en el equipo, sabía que mi primer reto era ganarme a Michael Jordan. Él era el líder del equipo, y los otros jugadores le seguirían si él estaba de acuerdo con el programa. Michael y yo nos teníamos simpatía, pero no estaba seguro de cómo respondería a la idea de ceder el balón y hacer menos tiros. A menudo los entrenadores tienen que coaccionar a su estrella para obtener más; de alguna manera, le estaba pidiendo a Michael que produjese menos. Cuánto menos, no lo sabía. Quizá lo suficiente para que no ganase su cuarto título consecutivo de máximo anotador. Los campeones en anotación rara vez juegan para equipos campeones porque durante los playoffs los mejores equipos tensas sus defensas y pueden tumbar a un gran tirador, como Detroit hizo con Michael, con dos y tres contra uno. El último jugador en ganar la corona de máximo anotador y el campeonato en ese mismo año fue Kareem Abdul-Jabbar en 1971.
Michael fue más receptivo de lo que yo pensaba. Justo después del Día del Trabajador tuvimos un encuentro privado en mi despacho, y le dije: “Debes compartir el foco de atención con tus compañeros porque, si no lo haces, ellos no crecerán.”
“¿Significa eso que vamos a utilizar el ataque de iguales oportunidades de Tex?” preguntó él.
“Sí, creo que sí”.
“Bueno, creo que vamos a tener problemas cuando el balón le llegue a determinada gente”, dijo él, “porque no pueden pasar ni tomar decisiones con el balón”. En particular, él pensaba en Horace Grant, que tenía problemas con los pies, y en Bill Cartwrigt, que tenía manos de mantequilla.
“Lo entiendo”, le respondí. “Pero pienso que si le das una oportunidad al sistema, aprenderán a ser constructores de juego. Lo importante es dejar que todo el mundo toque el balón, así no se sentirán como espectadores. No puedes vencer a un buen equipo defensivo con un solo jugador. Tiene que haber un trabajo de equipo”.
“De acuerdo, me conoces. Siempre he sido un jugador entrenable. Cualquier cosa que quieras hacer, estoy contigo.”

CONSTRUCCIÓN DEL CONSENSO

Con 32 años, Bill era el jugador más viejo del equipo, y su suave y susurrante voz y el hoyuelo de la barbilla le daban un porte de profesor. Los jugadores le apodaron Profe y se maravillaban de su capacidad para dominar a pívots más grandes, fuertes y rápidos. “Bill iba a buscar a cada pívot a la línea de tres puntos y empezaba a chocar con ellos”, recuerda Craig Hodges. “Para cuando llegaban a lo que pensaban que era el poste, aún estaban alejados, y eso era lo que queríamos. Le hacía trabajar muy duro a Patric Ewing en cada tiro; era realmente una forma de arte. Sacaba a todos los pívots de su juego. Era como si el profesor estuviese en casa. El “Profe” está dando clase.”
Cartwrigt conocía exactamente lo que yo estaba intentando hacer, a veces mejor que yo mismo, y podía explicárselo a los jugadores jóvenes de una manera no amenazante. Me ayudó a convertirlos en soñadores, a expandir su visión de lo que podían llegar a ser.

AUTORIZANDO AL EQUIPO

En el centro de mi misión estaba el conseguir que los jugadores pensasen más por sí mismos. Doug Collins había mantenido a los jugadores jóvenes, especialmente a Scotie Pippen y Horace Grant, muy sujetos, gritándoles a menudo cuando cometían un error.
Durante el partido ellos miraban al banquillo, nerviosos, intentando leer su mente. Cuando empezaron a hacer eso conmigo, les corté inmediatamente. “¿Qué haces mirándome?” les preguntaba “Ya sabes tú que has cometido un error”.
Si los jugadores iban a aprender el ataque, deberían tener confianza para tomar decisiones por sí mismos. Eso nunca ocurrirá sí estaban constantemente buscando que yo les dirigiese. Quería que se desconectasen de mí para que así pudiesen conectarse con sus compañeros- y con el deporte.
Tener a Jordan en la cancha ayudó. A menudo llamaba para reunir al equipo unos pocos segundos en medio del partido para dar a los jugadores más jóvenes un seminario improvisado. Ese tipo de solución-de-problemas-del-trabajo era de incalculable valor no porque aceleraba el proceso de aprendizaje, sino también porque reforzaba a mentalidad de grupo. Algunos entrenadores se sienten amenazados cuando sus jugadores empiezan a hacer valer su independencia, pero creo que es mucho más efectivo abrir el proceso de decisión a todo el mundo. Cada partido es un enigma que debe resolverse, y no hay respuestas de libro. Los jugadores a menudo manejan mejor los problemas que el cuerpo de entrenadores porque están en el centro de la acción y captan intuitivamente los puntos fuertes y débiles de los oponentes.
Para alcanzar ese punto se le ha de dar a los jugadores la libertad de encontrar lo que funciona y lo que no. Eso quiere decir ponerles en pista juntos en combinaciones inusuales y dejar que afronten situaciones traicioneras si sacarles del aprieto.
Para algunos jugadores esto era un calvario enloquecedor. B.J Armsrong, estaba perplejo porque le dejaba en la pista durante largos períodos aunque ninguno de sus tiros entrase. Le quería enseñar que tirar no era lo único importante.
La defensa lo era mucho más. A la larga captó el mensaje y desarrolló un punto de vista más amplio de lo que él podía hacer para el equipo.
B.J. tuvo problemas al principio en adaptarse al sistema porque, como la mayoría de los jugadores jóvenes, su orden del día personal nublaba su mente. Cada vez que recibía el balón quería enseñarle al mundo lo que él podía hacer: anotar, dar una asistencia espectacular, volverse hacia el contrario para humillarle en su última jugada. Estaba obsesionado con atacar como su ídolo de la niñez, un veterano metro ochenta y seis de los playgrounds de Detroit, Isah Thomas. Esa clase de pensamiento era contraproducente porque le sacab del momento y disminuía su atención en lo que el equipo estaba haciendo como conjunto. Eso también telegrafiaba lo que iba a hacer. Cuando B.J. intentaba meterse hacia canasta entre una bandada de gigantes, parecía un hombre en una misión suicida. Los defensores le tumbaban a menudo, robaban el balón y anotaban una canasta rápida en otro lado de la cancha cuando él aún se estaba levantando del suelo.

SUEÑOS DE CELULOIDE

Estar a tono con lo que está ocurriendo en la pista y entrar en el flujo de la acción es mucho más importante que tratar de ser un héroe. “No tenéis que ser siempre el que dé el último tirón”, les digo a los jugadores. “No forcéis el asunto. Dejad que lo haga cualquiera que esté desmarcado.”

EL CAMINO DEL GUERRERO

Un equipo de baloncesto es como un grupo de guerreros, una sociedad secreto con ritos de iniciación, un estricto código de honor, una búsqueda secreta: llegar hasta el trofeo de campeón. Para los guerreros Lakota, la vida era un juego fascinante. Atravesaría media Montana, resistiendo penas innumerables, por la emoción de entrar a hustadillas en un campaento enemigo y largarse con una hilera de ponys, No eran los ponys lo que importaba , sino la experiencia de conseguir algo difícil juntos como equipo. Los jugadores de la NBA alcanzan ese mismo sentimiento cuando vuelan hasta una ciudad antipática y se marchan de ella con una gran victoria.
“Considera tu vida”, solía decir después de los partidos. “No te contengas. Juega de la misma manera como vives la vida, con todo el corazón y toda el alma.”

CAPÍTULO 7

ESTAR ATENTO ES MÁS IMPORTANTE QUE SER LISTO

“Si tu mente no está nublada por cosas innecesarias ésta es la mejor época de tu vida.”

El baloncesto es una compleja danza que requiere cambiar de un objetivo a otro a la velocidad de la luz. Para sobresalir, es necesario actuar con una mente clara y centrarse totalmente en lo que cada uno está haciendo en la pista.

Para algunas personas, especialmente Michael Jordan, el único estímulo que necesitan para estar completamente concentrados es la competición intensa. Pero para la mayoría de nosotros, deportistas y no deportistas, la lucha en sí misma no es suficiente. Muchos de los jugadores con los que he trabajado tienden a perder su ecuanimidad después de cierto punto cuando el nivel de competición crece, porque sus mentes empiezan a correr fuera de control.
Cuando yo era jugador, no es de extrañar que mi mayor obstáculo fuera mi mente crítica e hiperactiva.

Cuando los jugadores llegan a profesionales, la crítica interna los gobierna. Con la precisión de un reloj de cuco, surge la crítica en el momento en que cometen un error. ¿Cómo me ha ganado ese tío? ¿De dónde ha salido ese tiro? ¡Qué pase más estúpido! Las incesantes acusaciones de la mente sentenciadora bloquean la energía vital y sabotean la concentración.
Algunos entrenadores exacerban el problema calificando cada movimiento que hacen los jugadores con un sistema más-o-menos que va más allá de las estadísticas convencionales. Los “bueno” movimientos –luchar por la posición, encontrar a un hombre desmarcado- otorgan al jugador puntos positivos, mientras que los “malos” movimientos- perder al atacante, rehuir el trabajo de pies- se presentan como fallos.
El problema es: un jugador puede hacer una importante contribución al partido y salir de él con una puntuación negativa.
Un enfoque como ése hubiese sido desastroso para un jugador hipercrítico como yo. Es por eso por lo que no lo utilizo. En vez de ello, enseñamos a los jugadores a acallar sus mentes sentenciadoras y a centrarse en lo que es necesario hacer en un momento dado. Hay varias maneras de hacerlo. Una de ellas es enseñar a los jugadores, meditación para que puedan experimentar la quietud de la mente en un ambiente sin presión fuera de la pista.

AVENTURARSE EN EL AQUÍ Y AHORA

Mas que ningún otro jugador, B.J. tomó la meditación muy en serio y la estudió por su cuenta. En realidad, atribuye mucho de su éxito como jugador a su comprensión de no pensar, simplemente hacer. “Muchos tipos intentan predecirse”, dice él.
“No saben si pasar o tirar o qué. Yo simplemente voy a por ello. Si estoy desmarcado, tiraré, y si no lo estoy, pasaré. Cuándo hay una bola suelta, voy simplemente detrás de ella. El deporte ocurre tan rápido, que cuanto menos lo pienso y más simplemente reacciono a lo que está ocurriendo mejor me va a mí y en último término, al equipo.”

VISUALIZACIÓN


B:J., Scotie y otros jugadores también practicaban la visualización antes de los partidos. “Creo que si puedo tomarme de 20 a 30 minutos antes de cada partido y visualizar lo que va a ocurrir”, dice Armstrong, “seré capaz de reaccionar sin pensar, por que ya lo habré visto en mi mente. Cuando estoy tendido antes del partido, puedo verme a mí mismo metiendo un tiro o bloqueando el rebote o provocando una pérdida de balón. Y cuando viene eso durante el partido, no lo pienso, lo hago. No hay segundos pensamientos, no hay dudas. Algunas veces, después del partido me diré: “¡Vaya!¡Yo lo ví! Me anticipé antes de que ocurriera!”.
La visualización es una herramienta importante para mí. Entrenar requiere una imaginación de libre alcance, pero durante el furor de la temporada es fácil llegar a estar tan fuertemente atareado que utilizo que estrangule tu propia creatividad. La visualización es el puente que utilizo para unir la gran visión del equipo que yo conjuro cada verano con la realidad circundante de la pista. Esa visión llega a ser un esquema con el que trabajo, que ajusto y refino, y a veces desecho del todo a medida que la temporada va desarrollándose.
Uno de mis puntos fuertes como entrenador es mi capacidad., desarrollada con los años de entrenamiento, para visualizar maneras de cortocircuitar los esquemas ofensivos de los oponentes. Algunas veces, si no puedo crear una imagen clara del otro equipo en mi mente, estudio las cintas de vídeo hasta que tengo una “sensación” lo suficientemente fuerte del oponente como para empezar a acariciar ideas. Durante una de estas sesiones visualicé el modo de neutralizar a Magic Jonson: hacerle un dos contra uno en el campo de defensa de ellos para que tuviese que pasar el balón. Ésta fue una de las claves para derrotar a los Lakers y ganar nuestro primer campeonato en 1991.






INTIMIDAD CON TODAS LAS COSAS


Cuando me hice cargo de los Bulls en 1989, les dije a los jugadores que, en lo que me concernía, la única gente que realmente importaba era el círculo interno del equipo: los doce jugadores, los cuatro entrenadores, el fisioterapeuta y el encargado del utillaje. El resto del mundo eran extraños, incluso Jerry Krause. La idea era elevar el sentimiento de intimidad, el sentido de que estábamos comprometidos en algo sagrado e inviolable.
Cuando yo era jugador, tenía un eslogan grabado en el espejo de mi apartamento: “Haz que tu trabajo juegue, por supuesto, pero es fácil que los jugadores pierdan de vista esto debido a las presiones de la profesión. Como resultado, mi objetivo primordial es que durante los entrenamientos se vuelvan a conectar con la alegría intrínseca del juego.
Algunos de los momentos más estimulantes como equipo aparecen en estas ocasiones. Esto es ciertamente verdad para Jordan, que adora el entrenamiento, especialmente durante el partidillo, porque es puro baloncesto, sin ningún aditamento.

AGRESIVIDAD SIN RABIA

San Agustín dijo: “La rabia es una semilla; el odio es el árbol. “
La rabia solamente engendra más rabia y a la larga alimenta la violencia –en las calles o en los deportes profesionales.

MAS ALLA DEL CAMINO DEL GUERRERO

En una ocasión en un partido contra los Miami Heat en 1991, pedí un tiempo muerto cuando vi que Scotie Pippen empezaba una guerra de “lenguajebasura” con el otro bando. Scotie sabía lo que le iba a decir, así que se puso a la defensiva en cuanto empecé a hablar. Pero Clift Levingston, un alero alegre y lleno de amor cuyo sobrenombre era Buenas Noticias, diluyó la tensión diciendo: “Vamos, Pip. Sabes que Phil está en lo cierto.” Más tarde hablamos sobre el incidente como ejemplo de cómo debíamos crecer como equipo y no tomar represalias cada vez que nuestros oponentes hicieran algo que no nos gustase.
Enseñar a los jugadores a desarrollar una manera no beligerante de idear la competición requiere un continuo refuerzo. Uno de mis primeros pasos fue la instauración de una serie de multas “tontas” para disuadir a los jugadores de ofender al otro equipo. Ejemplo: un jugador grande sería multado con 10 dolares por tirar triples al final de los partidos cuando ganásemos por veinte o más puntos. Este tipo de tiro rebaja a tu oponente y sólo promueve rabia que más tarde puede volverse en contra tuya.
También estimulo a los jugadores para que no hagan de un movimiento algo humillante. Ejemplo: En los playoffs de 1994 contra los Knicks, Scotie Pippen dribló hacia canasta y envió a Ewing por los suelos. Después de meter el balón, Scotie montó a horcajadas y paseó su dedo por la cara de Ewing. ¿A qué lleva esto? Pippen tuvo una ligera subida de ego, pero también se ganó una técnica y plantó la seilla del enfado en la mente de los Knicks, por no decir en la de los árbitros.
A veces uso el enfado de nuestros oponentes para intentar motivar al equipo. Hay un trozo de un partido Bulls Knicks que les pongo a menudo, que muestra a Ewing golpeándose el pecho y vociferando “¡Que se jodan esos hijos de puta!” Ése es el tipo de sentimiento del que han de salvaguardarse los jugadores. Tienen que desarrollar un cierto valor y una tenaz determinación para hacer frente a la brutalidad sin verse metidos en la refriega.
EXTENDER LA METÁFORA

Fue un partido enmarañado, estropeado por una serie de posturas “en tu cara” y sucias artimañas. Cuando el partido acabó, el equipo ganador se dirigió a los perdedores y empezaron a burlarse hasta que se desató la pelea. Este tipo de confrontación, que a menudo conlleva trágicas consecuencias, no sería tan habitual si la gente joven supiese cómo preservar su orgullo y dignidad sin actuar cegados por su enfado.

CÓLERA JUSTA

Stacey King, que había estado quejándose a los periodistas de no recibir suficientes minutos de juego, se fue de un entrenamiento. Este acto de rebelión se había fraguado durante meses. Stacey, un alero que había sido uno de los líderes nacionales en anotación en su etapa universitaria, estaba pasando un mal rato ajustándose a su papel de jugador de banquillo. Había sido paciente con él, pero el egoísmo de sus comentarios me sacó de mis casillas. Decidí multarle con 250 dólares y suspenderle para el siguiente partido, lo que le costaría unos 12.000 dólares de su salario. Cuando apareció en el entrenamiento al día siguiente, empezamos una discusión a gritos en mi oficina. Perdí el control y le llamé “culo gordo” y algunos otros nombres menos halagüeños.
Yo no estaba contento de mi actuación, pero mi discurso vehemente tuvo un efecto positivo en Stacey. Antes de ese episodio tenía una visión deformada de su papel en el equipo, y algunos de los veteranos pensaban que necesitaba una dosis de terapia de realidad para ponerlo en su sitio. Estaban en lo cierto. Después de sentarse para no jugar un partido y pensar sobre lo que había hecho, abandonó esa actitud. Nunca más me causó problemas.
Como norma intento no desatar mi enfado sobre los jugadores de ese modo. Cuando ocurre, digo lo que tnego que decir y entonces dejo que pase, para que los malos sentimientos no persistan en el ambiente y envenen al equipo. En ocasiones lo que mi padre llamaba “cólera justa” es el mejor modo de agitar un equipo. Pero tiene que disponerse de manera juiciosa. Y tiene que ser genuina. Si no estás realmente enfadado, los jugadores lo detectarán inmediatamente.
Lo más importante es que los estallidos no deben dirigirse directamente a uno o dos miembros del grupo; han de comprender a todos. La primera vez que me enfadé de manera visible con el equipo, después de una derrota con los Orlando Magic durante mi primera temporada como entrenador, los jugadores se quedaron sin habla, porque no me habían visto esa cara antes. Era justo después del All-Star Game, que se había celebrado en Orlando, y muchos de los jugadores se habían estado paseando por Florida durante toda la semana, persiguiendo a las mujeres y yendo de fiesta cada noche. Estaba furioso porque habían dejado escapar una ventaja de 17 puntos, y estaba claro que las actividades extracurriculares de los jugadores estaban minando sus fuerzas. Después de ese partido dí una patada a una lata de soda que atravesó el vestuario y les solté un sermón de fuego y azufre para que se dedicasen a ellos mismos a hacer todo lo posible, dentro y fuera de la pista, para llegar a ser campeones. Al día siguiente la multitud de groupis que rodeaban al equipo era enorme.


UN INSTANTE ES LA ETERNIDAD

En referencia a la eliminatoria en la que los Bulls, barrieron a los Detoit Pistons, por 4-0.
Scotie no estaba solo. Tdo el mundo en el equipo fue vapuleado físicamente. John Paxson fue lanzado a las gradas por Laimbeer. A otros jugadores los placaban, les pusieron zancadillas, los golpearon con el codo y les dieron manotazos en la cara. Pero todos se lo tomaron a risa. Los Pistons no sabían cómo responder. Los desarmamos completamente al no devolverles el golpe. En ese momento, nuestros jugadores se convirtieron en verdaderos campeones.
Después de ganar el primer anillo de campeón de la NBA derrotando a los Lakers.
De manera extraña, yo estaba de algún modo apartado. Era éste el show de los jugadores; yo no sentía la misma euforia que ellos. Pero había un último punto que quería remarcar.
A mitad de las celebraciones, di mi última charla de la temporada. “Debéis saber”, dije, “que muchos equipos campeones no vuelven a ganar el título al año siguiente. Esto es un negocio. Quisiera teneros a todos vosotros de vuelta, pero eso no ocurre siempre. Pero esto es algo especial que vosotros habéis compartido y que nunca olvidaréis. Será vuestro para siempre y será un vínculo que os mantendrá juntos. Os quiero agradecer a todos personalmente esta temporada. Ahora, volved a la fiesta.”

CAPITULO 9

EL LIDER INVISIBLE.

“Un buen mercader esconde sus bienes y aparenta no tener nada; un artesano experto no deja huellas.

LA VÍA INTERMEDIA

Muchos entrenadores son adictos al control, que basan toda su disciplina en el autoritarismo. Mantienen las riendas tensas para todo el mundo, desde los jugadores hasta el encargado del material, y establecen unas estrictas guías de cómo debería de actuar cada uno. Todo fluye desde arriba, y los jugadores no se atreven a pensar por sí mismos. Este enfoque puede que funcione en casos aislados, pero habitualmente sólo crea resentimiento, en particular con la joven casta de jugadores de la NBA, que son más independientes que sus predecesores. Mirad lo que le ocurrió a Don Nelson cuando era primer entrenador y general manager de los Golden State Warrios. Entró en una batalla de deseos con su estrella sensible, Chris Webber, que destruyó el equipo y que finalmente forzó a Nelson a dimitir.
Algunos entrenadores creen que la única solución posible es complacer las absurdas demandas de sus jugadores. Tratan con indulgencia a los dos o tres jugadores estrella, intentan mantener tan contentos como sea posible a los siguientes cinco o seis, y esperan que los restantes no se rebelen. A no ser que sean psicólogos increíblemente dotados, es inevitable que estos entrenadores acaben sintiéndose como si los jugadores que se supone que deben liderar los estuvieran manteniendo como rehenes.
Nuestro enfoque es seguir una vía intermedia. En lugar de tratar indulgentemente a los jugadores o hacer sus vidas miserables, intentamos crear un entorno de apoyo que estructure la manera de relacionarse con el resto y les dé libertad para desarrollar su potencial. Yo también intento cultivar las habilidades de liderazgo de todos con el fin de conseguir que los jugadores y entrenadores sientan que tienen un puesto en la mesa. Ningún líder puede crear un equipo exitoso solo, no importa el talento que posea.
Lo que he aprendido como entrenador, y como padre, es que cuando la gente no está amedrentada o abrumada por la autoridad, se logra la verdadera autoridad, por parafrasear el Tao Te Ching. Cada Líder tiene debilidades y se arruga alguna vez; Un Líder efectivo aprende a admitir eso. Entrenando a los Bulls intento mantenerme en contacto con la misma “mente de principiante”que he aprendido a cultivar en la práctica Zen. En la medida en qué sé que no sé, en las situaciones que surjan no causaré demasiado daño.
Mis defectos son dolorosamente visibles para mí. Tengo altas expectativas y no reparto elogios con facilidad. Ello configura un infierno imaginario en algunos de los jugadores, especialmente los más jóvenes, haciéndoles sentir que cualquier cosa que hagan no será nunca suficiente. Aunque la mayoría de los jugadores me encuentran compasivo, no soy un tipo sensiblón-emocional que les da una palmada en la espalda y los consuela cuando no tienen una buena actuación. Puedo incluso ser testarudo e intratable, y a veces me implico en conflictos con jugadores que permanecen latentes durante meses antes de ser resueltos.

LAS LECCIONES DE LA COMPASIÓN

“Siendo amable con los otros- si se hace de la manera adecuada, con la comprensión adecuada- nosotros nos beneficiamos también. Así pues, el primer aspecto es que todos estamos completamente interrelacionados. Lo que haces a los otros, te lo haces a ti mismo. Lo que te haces a ti, se lo haces a los otros.”
En términos de liderazgo, esto significa tratar a todo el mundo con el mismo cuidado y respeto que a ti mismo, e intentar entender su realidad sin enjuiciarla. Cuando hacemos esto, empezamos a ver que todos compartimos luchas, deseos y sueños primordiales humanos. Con conciencia, las barreras entre la gente se esfuman suavemente, y empezamos a entender, notablemente, que somos parte de algo más grande que nosotros.
Horace Grant me enseñó esta lección. Cuando me convertí en primer entrenador, Horace cometía todavía muchos errores, y decidir hacer algo drástico delante del grupo, y dijo que no. Así que lo traté de manera ruda durante el entrenamiento, pensando que mis palabras no sólo motivarían a Horace, sino también a los otros jugadores. Si era particularmente tosco con él, el resto del equipo se uniría para darle apoyo.
A medida que Horace maduraba, me pidió que le dejase de tratar de esa manera, y yo respeté su deseo. Entonces en 1994 surgió un conflicto entre nosotros cuando decidí finalizar la opción de su contrato. Con anterioridad Horace me había pedido consejo sobre si debería declararse a sí mismo agente libre. Le dije que si podía correr ese riesgo, las cosas le irían muy bien financieramente, pero que si seguía adelante con ello, yo esperaría que jugase tan duro en su año de opción como lo había hecho Paxson algunos años antes. Cuando la temporada 1993-94 empezó, sin embargo, yo podía sentir que Horace se estaba apartando del equipo.
Durante el All-Star tuvo un brote de tendinitis y pidió quedarse fuera de en los siguientes partidos. En aquel momento, también eran bajas Kukoc, Paxson y Cartwrigt, y nuestro vestuario en primer término estaba en peligro. Después de unos cuantos partidos le dije a Horace que necesitábamos que se reactivara, pero él se resistió, diciendo: “Entrenador, tengo que pensar en el próximo ño”.
Ésa fue la respuesta equivocada. En lo que a mí me concernía, se le pagaba para que jugase ese año, no el año siguiente. El hecho de que fuese a ser agente libre no era una excusa. Muchos de sus compañeros estaban en la misma situación, pero no se habían bajado del carro.
Mi rabia me hizo callar y marginar a Horace del grupo. Le dije delante del resto del equipo que no estaba ateniendo a lo que el código de los Bulls siempre había honrado: juega duro, juega limpio, juega ahora. Y cuando se fue a medio entrenamiento quejándose de su tendinitis, empecé a gritarle en la sala de fisioterapia: “Vete a casa. No te quiero ver por aquí hasta que te aclares. “Hubo además unas cuantas palabrotas.
Esta confrontación me inquietó. ¿Por qué había sido tan cuidadoso con Horace? ¿Por qué toé su rebelión como una afrenta personal? Hablándolo con mi mujer, me di cuenta de que mi propia visión de Horace estaba interponiéndose en poder ver la situación de manera clara. Cuando recapacité, vi cuanto culpaba a Horace por tratar de sabotear la temporada cuando todo lo que él hacía era mirar por su futuro. Lo que necesitaba era abrir mi corazón e intentar entender la situación desde su punto de vista. Necesitaba practicar la misma compasión y el mismo desinterés con Horace que lo que yo esperaba de él en la pista. Cuando fi capaz de relajar la fijación de acero en mi corazón y ver finalmente a través de un prisma menos centrado en mímismo, nuestra relación se recuperó.

EL LADO OSCURO DEL ÉXITO

A lo que debía estar particularmente atento era al efecto que el éxito estaba teniendo sobre los jugadores. El éxito tiende a distorsionar la realidad y a hacer que todo el mundo, tanto entrenadores como jugadores, olviden sus deficiencias y exagereren sus contribuciones. Pronto empiezan a perder de vista qué es lo que hace exitoso al equipo en primera instancia: su conexión con cada uno como equipo. Como lo expresa Jordan: “El éxito vuelve los “nosotros” otra vez en “yo”.
Yo había visto suceder esto con los New York Knicks después del campeonato de 1970, y quería desesperadamente proteger a los Bulls contra el mismo destino. No era fácil. Después de ganar nuestro primer campeonato, el éxito casi hace pedazos al equipo. Todo el mundo quería sacar tajada del triunfo, y algunos jugadores empezaron a reclamar un papel más importante. Scott Williams quería tirar más; B.J. Armstrong quería ser titular; Horace quería ser algo más que un simple “currante”. De repente, tuve que dedicar mucho tiempo al cuidado de los egos frágiles.

Algunos entrenadores tratan de forzar a sus jugadores para que callen humillándolos delante de sus compañeros.
Cuando eres joven y estás en el centro de la atención pública , es fácil quedar atrapado en la telaraña seductora de la fama. Pero la verdad es que los jugadores no luchan para los medios o el público, luchan para el círculo interno del equipo. Cualquiera fuera de ese círculo que pueda destruir la armonía del equipo debe ser tratado con cuidado.
Una vez que comienza el partido, los jugadores saben cómo dejar de lado estas distracciones debido a la confianza que tienen hacia los otros. La historia no contada de los Bulls, dice B.J. Armstrong, es “el respeto que cada individuo tiene por el resto”.

ALQUIMIA

Por esto es por lo que he estado esforzándome desde que empecé a entrenar: por llegar a ser un líder “invisible”. El entrenador de la universidad de Indiana Bobby Knigt dijo una vez que nunca podría entrenar en la NBA porque los entrenadores no tienen control alguno sobre los jugadores. Mi pregunta es: ¿Cuánto control necesitas? Es verdad que los entrenadores de la NBA no tenemos el poder autocrático de alguien como Knight, pero tenemos mucho más poder del que parece. El origen de ese poder radica en que los entrenadores han tenido un papel central en la vida de los chicos desde pequeños. Los jugadores están acostumbrados a tener una figura autoritaria que les dice lo que deben hacer, y la única razón por la que han llegado tan lejos es debido a que en cierto momento han escuchado lo que algún entrenador en algún lugar tenía que decir. La manera de explotar esa energía no es siendo autocrático, sino trabajando con los jugadores y dándoles una responsabilidad cada vez mayor para ajustar sus papeles.
MEDIOS HÁBILES.

Cómo las familias extensas, los equipos de baloncesto son grupos altamente cargados y competitivos. Puesto que ganas o pierdes como equipo, el reconocimiento individual se pierde a veces dentro del esfuerzo más extenso. El resultado en una sensibilidad exagerada. Todos compiten todo el tiempo con los otros y las alianzas son a veces tentadoras e incómodas –un hecho de la vida de los deportistas profesionales que va en contra de profundizar en la intimidad. Los jugadores están quejándose siempre de no obtener su merecido tiempo de juego o de que su papel en el equipo ha disminuido.

CINCO DEDOS EN UNA MANO

Referente al ultimo tiro de John Paxson que le dio a los Bulls el tercer campeonato de la NBA.
En lo que a mí se refiere, lo que me impresionó de ese tiro fue el pase de Horace Grant que lo preparó. Horace recibió el balón cerca de la canasta y podría haber probado de meterse hacia adentro para acabar machacándola. Pero en lugar de eso leyó la pista y encontró a Paxson libre y sin marcaje en el perímetro. Éste era el jugador que, cuatro años antes, Jordan pensaba que nunca podría aprender el ataque en triángulo. Pero cuando estaba en juego el partido, realizó la acción adecuada. Sin dudarlo, hizo una jugada desinteresada en lugar de tratar de ser el héroe.
En ese instante-segundo, todas las piezas encajaron y mi papel como líder fue como debía ser: invisible.

CAPÍTULO 10

ENTRENAR A MIGUEL ANGEL.

“Las pausas entre las notas, ¡ah, ahí es donde reside el arte!

Red Holzman me dijo en una ocasión que la verdadera medida de una estrella era su capacidad para hacer que la gente a su alrededor pareciese buena. Jordan aún necesitaba aprender esa lección.

EL CAPULLO DEL ÉXITO.

Al principio Jordan y yo tuvimos una actitud de “esperar y mirar” el uno con el otro. No quería intimar demasiado con él, como habían hecho otros entrenadores, ya que sabía que me sería más difícil ganarme su respeto. Hasta que ganamos nuestro primer campeonato y él pudo ver que los cambios que yo había implementado funcionaban de hecho, no se amplió nuestra relación y no desarrollamos un fuerte sentido de asociación. Michael me dijo que mi enfoque del deporte le recordaba a su mentor, el entrenador de la universidad de Carolina del Norte, Dean Smith, lo que tenía algo que ver en que trabajásemos tan bien juntos.
Desde el principio le dije a Michael que lo iba a tratar como a los otros en los entrenamientos; si cometía un error, tendría que oírme al respecto. Se lo tomó bien. Ser tratado como uno de los otros tipos ayudó a Michael a sentirse más conectado con el grupo, y viceversa. Si quería, podía fácilmente ponerse a un lado, pero él no es de esa manera. La pista de entrenamiento es uno de los pocos lugares donde Michael puede ser él mismo, y no Michael Jordan, la SuperEstrella. “Vivo un estilo de vida totalmente diferente al del resto del equipo, y eso crea una separación”, dice él. “Mi trabajo es conectarme de nuevo a ellos. Y para hacerlo tengo que estar a su lado y mantener esa proximidad, averiguar qué les gusta hacer, decirles qué es lo que me gusta hacer a mí. No quiero que se digan “Bueno, él es demasiado grande. No puedo estar cerca de él. No lo puedo tocar”.

EL ZEN DEL AIRE

La primera vez que meditamos, Michael pensó que yo estaba bromeando. A la mitad de la sesión, abrió a medias un ojo y echó un vistazo a ver si alguno de sus compañeros lo estaba haciendo. Para su sorpresa, muchos de ellos meditaban.

Jordan no practica la visualización a menudo, pero habitualmente recrea imágenes de éxitos pasados durantes sus situaciones de alta presión. A menudo revisa el tiro en el último segundo que le hizo ganar la final de la NCAA de 1982 como freshman en Carolina del Norte. En lugar de nublar su mente con pensamientos negativos, se dice a sí mismo: “O.K., ya he estado aquí antes, entonces trata de relajarse para permitir que surja algo positivo. Jordan no cree en tratar de visualizar un tiro con especial detalle. “Ya sé cuál quiero que sea el resultado,” dice, “pero no trato de verme a mí mismo haciéndolo por anticipado. En 1982 sabía que quería hacer ese tiro. No sabía desde qué lugar iba a lanzar o qué tipo de lanzamiento iba a hacer. Simplemente creí que lo podía hacer, y lo hice.”
El duro proceso de Jordan en los últios segundos del sexto partido de la final de 1993 es típico. Estábamos 6 puntos por debajo, y la muchedumbre en Phoenix enloquecía. Si perdíamos, ello significaba que debíamos jugar un séptimo partido en la cancha de los Suns –una perspectiva nada halagüeña. Cuando pedí un tiempo muerto para organizar una jugada, los otros jugadores estaban tensos y desconcentrados, pero Michael no había perdido su compostura. “Oía todo el ruido”, “recuerda”, “pero pensaba” “No importa lo que pase, éste es sólo el sexto partido. Aún tenemos el séptimo” No me dejé avasallar por el galimatías ambiental. Me concentré: “O.K., aún tenemos una oportunidad de ganar este partido. Todo lo que necesitamos es conseguir un cierto tipo de marcha, y soy yo quien lo va a hacer”. Mi centro de atención estaba allí mismo es ese momento en particular. Pero incluso entonces pensaba que el séptimo partido era una posibilidad. Aquello me servía de cojín.”Jordan emergió del montón e inició la oleada con una entrada decidida y un rebote crítico que nos ayudó a ganar el partido –y el campeonato.

LAKOTA JORDAN

En mi opinión, Jordan es el epítome del guerrero pacífico.
Un día tras otro, ha sobrellevado más castigo que ningún otro jugador en la liga, pero rara vez da señal de rabia. Una vez fue puesto en vertical por los pívots de de Detroit en su camino hacia la canasta y golpeó brutalmente el suelo. Era un golpe malicioso que le podía haber causado lesiones serias, y esperaba que Michael estuviese echando humo. Pero no lo estaba. Durante el tiempo muerto que siguió a esa acción, le pregunté si se sentía frustrado. “NO, respondió encogiéndose de hombres, sé que van a hacer esto cuando estoy allí dentro.”
El impulso ganador de Michael es legendario. Su modus operandis típico es estudiar cuidadosamente al adversario y averiguar cuál es su punto más débil, y luego ir tras él como una máquina demoledora hasta que el equipo se derrumbe. En sus años primerizos, Michael tenía tanta energía que trataba de ganar partidos él sólo, pero a menudo se quemaba en el cuarto período. Cuando tomé el mando del equipo, yo le animaba a que conservase su energía para así estar fresco cuando le necesitásemos. Pero conseguir que Michael se echase atrás era casi imposible. En 1991-92 se lo tuvieron que llevar de la pista después de lesionarse la espalda. Casi no podía andar al día siguiente, pero rechazó ver el juego desde la banda. Jugó tres partidos seguidos de esa manera. Tenía tanto dolor que el fisioterapeuta tuvo que ayudarle a caminar desde el vestuario hasta la cancha. Pero en cuanto llegaba a la cancha, se transformaba en otra persona: Air Jordan.

Michael rara vez se deprime. Durante los playyoffs del 89, falló un tiro libre que hubiese cerrado la eliminatoria con los Cavs. Derrotado por un fallo tan poco característico, pasó el resto de la tarde, según dice un amigo, con la mirada en blanco ante el televisor. Todo el mundo estaba áun malhumorado al día siguiente cuando subimos al autobús en dirección al aeropuerto, camino a Cleveland para el último partido. En el último minuto Jordan subió a bordo, brillando con confianza. “No tengáis miedo,” dijo a medidda que pasaba por el pasillo. “Vamos a ganar este partido.” Los ánimos subieron al instante. No era tanto lo que había dicho sino cómo se movía lo que marcó la diferencia. Al día siguiente cumplió su promesa consiguiendo un tiro después de ir por detrás y sobre la bocina que nos puso por delante, 101-100. Después entonces, ese tiro se ha convertido en Chicago simplemente como El Tiro.

Le costó mucho tiempo a Michael descubrir que no podía hacerlo todo por sí sólo. Sin embargo, poco a poco, a medida que el equipo iba dominando los detalles del sistema, Jordan aprendió a confiar en sus compañeros de equipo para salir del atolladero. El punto de inflexión fue un partido contra los Jazz en el 89. John Stockton, estaba cambiando en defensa y quedándose en un dos contra uno con Jordan, dejando a John Paxson libre y desmarcado. Así que Michael empezó a darle balones a Paxson y éste acabó con 27 puntos. Michael se dio cuenta esa noche que no era el único jugador importante del equipo. Era el principio de la transformación de un artista solista en un jugador desinteresado de equipo.

LIDERANDO CON EL EJEMPLO

Michael no es un animador. Prefiere liderar con la acción más que con las palabras. Como él lo expresa: “>Me gusta más verlo hecho que oír que van hacerlo”. De vez en cuando le da una charla al equipo energizante. Mientras nos preparábamos para la final del 93, algunos de los jugadores estaban preocupados acerca de nuestras posibilidades frente a los Suns, que tenían la ventaja de la pista y nos habían vencido en Chicago durante la liga regular.
En el vuelo hacia Phoenix para los dos primeros partidos, Jordan se paseaba por el jet privado del equipo fumándose un puro y diciendo: “Tenemos que ir y enseñarles cómo se juega el baloncesto de campeonato.” “El mensaje parece que caló. Barrimos en los dos primeros partidos.

EL LARGO ADIÓS

Cuando se retiró por primera vez Jordan.
B.J. Armstrong, el amigo más cercano a Jordan en el equipo, dijo que le preocupaba Michael, porque ahora tendría “las dos cosas de la vida que dan más miedo: mucho dinero y mucho tiempo libre”. La persona que más sorprendió a Michael fue Kukoc, que estaba tan contrariado por la marcha de Jordan que echó a llorar.
Después, los jugadores siguieron a Michael hasta la conferencia de prensa y estuvieron al lado de la tarima mientras anunciaba su retirada. “Eso era respeto de verdad”, recuerda Jordan, profundamente conmovido. “No tenían por qué estar allí. No tenían que mostrar lágrimas. No se puede aparentar esas cosas. Yo creo que eso selló la relación entre nosotros.”

CAPITÚLO 11

NO TE PUEDES BAÑAR DOS VECES EN EL MISMO RÍO.

“Véis esta copa?, preguntaba Chaa, sosteniendo un vaso. Para mi, esta copa ya está rota. La disfruto; bebo de ella. Retiene mi agua admirablemente, algunas veces incluso refleja el sol con unos patrones preciosos. Pero cuando pongo mi copa en un estante y el viento la golpea o mi codo la tumba sobre la mesa y cae al suelo y se hace pedazos, digo “Por supuesto”. Cuando comprendo que este cristal ya está roto, cada momento con él es preioso.”
En su simplicidad esta historia ilustra uno de los principios básicos de las enseñanzas budistas: la transitoriedad es un hecho fundamental de la vida. Eso es así, parece decirnos la historia, para todas las cosas, desde copas de cristal hasta equipos de baloncesto campeones.
Hasta que Michael Jordan dejó los Bulls en el otoño del 93 no empecé a ver lo que de verdad habíamos conseguido y como todas las piezas de nuestro estilo de entrenamiento “edredón alocado” habían encajado. Era una nueva temporada, y aunque muchos de los jugadores continuaban, era un equipo nuevo. El desafío era no repetirnos, sino utilizar lo que habíamos aprendido para volver a crearnos, para conjurar una nueva visión para este equipo.
El baloncesto me había enseñado muchas veces lecciones sobre la transitoriedad y el cambio. Me quedaba por aprender una más.


RECONSTRUCCIÓN

“Siempre hemos tenido un equipo que jugaba desde el corazón,” dijo, “Pero nos hemos alejado de eso. Pensamos en el dinero; pensamos en nuestras carreras y pensamos en nuestras carreras y en las estadísticas, en lugar de pensar en nuestros compañeros de equipo y en como vamos a integrarnos en el juego.”

1,8 SEGUNDOS QUE CONMOVIERON AL MUNDO.

El equipo jugó con una energía renovada al día siguiente, pero los Knicks nos batieron de nuevo en el cuarto período. Eso preparó el escenario para uno de los sucesos más surrealistas que he podido ver en una cancha de baloncesto: el tercer partido en Chicago.
La incongruencia empezó en el segundo cuarto cuando se produjo una pelea entre el base reserva Jo jo English y el base de los Knigts Dereck Harper, pelea que se extendió hasta los aledaños de la pista, a pocas filas de donde estaba sentado el comisionado de la NBA David Stern. Tanto English como Harper fueron descalificados, y los Knicks empezaron a desmoronarse, pero volvieron a la carga en el cuarto período y empataron a falta de 1,8 segundos para el final.
Pedí un tiempo muerto y diseñé una jugada para que Pippen sacase de banda para Kukoc y éste realizase el último tiro. Entre el murmullo de la muchedumbre, oí a Scottie refunfuñar y decir “mierda”. Él ya estaba furioso con Kukoc por el hecho de haber creado una situación de “tráfico” y obligarle a realizar a él un mal tiro. Ahora Toni tenía su oportunidad para ser “El hombre”.
Le dije a Scottie que lo que había sucedido en la jugada anterior ya no importaba lo más mínimo. “Tuviste una oportunidad de anotar y no salió bien. Ahora vamos a hacer otra cosa.” Entonces me di la vuelta, asumiendo que el problema estaba solucionado. Pero pocos segundos después observé por encima del hombro que Scottie se sentaba al final del banquillo, con el entrecejo fruncido.
“¿Estás dentro o estás fuera?” le pregunté, sorprendido por su comportamiento.
“Estoy fuera”, dijo él.
Su réplica me cogió desprevenido, pero no tenía tiempo para discutir. Pedí otro tiempo muerto y reemplacé a Scottie por Pete Myers, uno de nuestros mejores pasadores. Myers le envió un pase perfecto a Kukoc, y Toni metió limpio el tiro ganador sobre la bocina. Pippen simplemente se quedó sentado y miró.
Me sentí mal por Scottie mientras caminaba desde la pista hacia el vestuario. Sabía que la lluvia radioactiva le perseguiría durante varios días, sino el resto de su carrera. Había roto una de las leyes tácitas del deporte, y no estaba seguro de si los compañeros de equipo por no mencionar a los medios, le perdonarían alguna vez. A pesar de su reputación de cascarrabias, no recordaba que Scottie hubiera desafiado alguna de mis decisiones. Era uno de los jugadores más desinteresados del equipo y por eso lo nombré cocapitán con Bill Cartwrigt después de que Michael se retirase. Pero nada de eso contaba entonces. En un momento crucial había violado la confianza de sus compañeros.
Yo suponía que la frstración había nublado el entendimiento de Scottie. Y sabía que si me volcaba demasiado duro sobre él, sólo empeoraría las cosas. Scotte rumia muchos las cosas. Cuando éstas le van mal, a menudo cae en un humor depresivo que le dura días. Sabía que el incidente iba a pesar en su mente como el peñasco a Sísifo. Todos estos pensamientos me rondaban mientras, al lado de una ducha, me sacaba las lentes de contacto y me preparaba para hablar al equipo. Justo en ese momento oí que Cartwrigt jadeaba, respirando con dificultad, en las duchas. Estaba tan emocionado que casi no podía respirar.
“No puedo creer lo que hizo Scottie”, dijo en un susurro apenas perceptible. “Tengo que decir algo”.
Después de que yo hiciese unas pocas observaciones, Bill tomó la palabra. “Mira, Scottie”, dijo, mirando fijamente a Pippen, “eso fue una mierda” Después de todo lo que hemos pasado en este equipo. Ésta es nuestra oportunidad de hacerlo por nuestra cuenta, sin Michael, y tu lo fastidias con tu egoísmo. Nunca he estado tan decepcionado en mi vida”.
Cuando acabó, las lágrimas se deslizaban por sus mejillas. La habitación estaba silenciosa. Bill es un hombre orgulloso y estoico que inspira el más alto respeto por su habilidad para soportar el castigo y no echarse atrás. Jamás le habíamos visto mostrar el más mínimo signo de vulnerabilidad. De hecho, su mujer, Sheri, le contó más tarde a June que en 15 años de matrimonio no había visto llorar a Bill. Para él, colapsarse de esa manera delante de sus compañeros era significativo, y Pippen lo sabía tan bien como el resto.
Después del discurso de Bill conduje al grupo en la plegaria del Padrenuestro y me fui luego a la conferencia de prensa. Los jugadores continuaron reunidos en privado. Visiblemente conmocionado por las palabras de Bill, Scottie se disculpó ante sus compañeros de equipo, explicándoles la frustración que había sentido durante los minutos finales. Entonces algunos de los jugadores dijeron lo que sentían. “Yo también he pasado por eso”. Afirmó B:J: Armstrong. “Sé lo que es estar tan enfadado que deseas abandonar. Pero abandonar en ese momento, especialmente por John Paxson y Bill Cartwrigt, no fue correcto. Estoy convencido. John se iba a retirar al final de la temporada, y Bill estaba en su último momento con el equipo. Les debíamos el salir de allí pasase lo que pasase.” El hablar sobre el asunto ayudó a reparar el círculo roto. “Para ser honesto”, añadió B.J., “creo que todo el asunto nos acercó. Porque no íbamos a dejar que un incidente, no importaba lo grande o lo minimo que fuese, echase a perder lo que habíamos construido con tanto trabajo.”
La mañana siguiente Pippen me dijo que ya lo había solucionado todo con sus compañeros. Me aseguró que estaría en el estado mental apropiado para el siguiente partido. Viéndole luchar por el balón en el entrenamiento, puede ver que se había echado a los hombros el peñasco.
Después de que el polvo se asentase, varios amigos me dijeron que admiraban la manera como lo había llevado. Pero todo lo que hice fue dar un paso atrás y dejar que el equipo hallase la solución.

PUNTO DE INFLEXIÓN

Ése fue un punto de inflexión para los Bulls. En el proceso de curar la herida, los jugadores hallaron una nueva identidad para el equipo sans Michael Jordan, y jugaron con un aplomo y una seguridad que no había visto desde los playyoffs de 1993. La historia tuvo un giro extraño, ciertamente. Dominamos a los Knicks en los siguientes tres partidos, pero una decisión controvertida sobre Pippen a falta de 3 segundos borró nuestra ventaja de un punto en el quinto partido. La ley del karma del baloncesto, parece ser, cazó finalmente a Scottie y a los Bulls. Como resultado, perdimos con los Knicks en siete partidos, en lugar de batirlos en seis. Si no hubiese sido por esa decisión arbitral, podríamos haber ganado nuestro cuarto campeonato consecutivo.
Pero fue mi temporada favorita aunque no nos llevásemos el trofeo. Estaba encantado con la manera en que los jugadores habían superado la pérdida de Jordan y se habían convertido en un verdadero equipo. Tres campeonatos les habían enseñado mucho. Sobre el papel no tendrían quizá tanto talento como sus rivales, pero poseían una inamovible voluntad colectiva que les ayudó a ganar muchos partidos ajustados. Jugadores como Pippen, Cartwright, Grant y Paxson no podían soportar la idea de caer en la mediocridad. Esperaban ganar los partidos difíciles, aunque estuvieran en inferioridad de condiciones, y eso solo fue suficiente para conducirles hacia la victoria.
Me di cuenta que ese nuevo equipo tardaría tiempo en evolucionar en un todo cohesionado. Mi desafío era ser paciente. No tiene sentido tratar de empujar el río o acelerar la vendimia. El granjero que está deseoso de ayudar a que sus cultivos crezcan y sale por la noche y tira de los tallos nuevos de una planta inevitablemente acaba por pasar hambre.

EL PASO DE LA TRANSITORIEDAD

Lo mejor de ganar, le oí decir una vez a alguien, es que no es perder. Algo hay que decir al respecto. Perder puede abrir la caja de Pandora de las emociones oscuras. Algunos entrenadores vuelven a casa después de derrotas sonadas y empiezan a destrozar los muebles o gritar a sus hijos. Otros dedican su energía a quejarse de los árbitros o tiranizan a sus jugadores. Mi método es dirigir mi rabia a un objetivo mucho más fácil –yo mismo.

Apreciado Jackson

Sólo quería escribirle para contarle lo mucho que disfruté viendo jugar a los Bulls. Tiene usted un equipo muy excitante y con mucho talento.
Debo admitir que me intereso por el baloncesto desde hace pocos años, principalmente por Michael Jordan, pero a medida que veía a los Bulls en acción, ¡me he convertido en una verdadera fan! No sé como ven los hombres el deporte, pero, como mujer yo aprecio cuando hay mutuo respeto entre los jugadores y un esfuerzo de equipo verdadero. Por lo que puedo ver, los Bulls no son arrogantes y no hablan sin cesar. Actúan muy profesionalmente cuando están en la pista. Incluso cuando les señalan una falta, no lanzan maldiciones malhumoradas.
Me doy cuenta de que probablemente el equipo no leerá nunca esta carta, pero apreciaría si puediese comunicarles mis comentarios, aunque sólo sea para animarlos. Hágales saber que los admiro por su talento, sino que los respeto también a cada uno de ellos por su actitud.
Sinceramente vuestra, Lillam Pietri.

Algo bien debemos estar haciendo. A pesar de la naturaleza predecible del deporte, nuestra manera de trabajar ofrece un centro genuino, un punto en calma en un mar de cambio. El maquillaje del equipo puede ser diferente de un año otro, pero los principios del desinterés y la compasión que guiaron a los Bulls a tres campeonatos consecutivos siempre estarán a nuestro alcance.

EL TRABAJO DIARIO DE LAS ESTRELLAS.

A June le frustra la poca emoción que muestro después de una gran victoria. Una vez me sugirió que la saludase en los aledaños después de los partidos “para que me dejes entrever lo feliz que eres con la victoria”. Aunque no soy muy expresivo por naturaleza, recientemente he empezado a responder a su requerimiento.
Ganar es importante para mí, pero lo que me aporta verdadera felicidad es experimentar que estoy completamente implicado en cualquier cosa que haga. Me siento infeliz cuando mi mente empieza a vagar, tanto en las victorias como en las derrotas. A veces una derrota tras haber jugado bien me hará sentir mejor que la victoria en un partido en el que el equipo no se ha sentido especialmente conectado.
No ha sido siempre así. Cuando era un jugador joven, ganar lo era todo para mí. Mi sentido del valor personal subía y bajaba dependiendo de mi actuación personal y de cómo quedaba mi equipo.
Solía pensar que el día que aceptase la derrota sería el día en que debería dejar mi trabajo. Pero perder es una parte integral del baile como ganar. De manera análoga. Sólo reconociendo la posibilidad de la derrota puedes experimentar plenamente la alegría de la competición.
Una vez, después de un partido en Denver, mi cuñada se dejó caer por el vestuario y me dijo que se había puesto a llorar viéndome entrenar. “Empecé a llorar”, decía, “porque me di cuenta de que esto es exactamente para lo que estabas hecho. Estás tan a gusto allí. Simplemente pareces feliz.”
Ahí es donde vuelvo a la vida: en lacancha de baloncesto. A medida que el partido avanza, el tiempo se enlentece y experimento la dichosa sensación de estar totalmente en comunión con la acción. En un momento puedo hacer una broma y en el siguiente lanzar una mirada hiriente a un árbitro. Pero durante todo el rato pienso: ¿cuántos tiempos me quedan? ¿Quién necesita seguir en el partido? ¿Qué pasa con los chicos del banquillo? Mi mente está completamente concentrada en el objetivo, pero con un sentido de apertura y de alegría.
A su manera, el baloncesto es un circo. Cuando la tensión aumenta, a menudo pido un tiempo muerto para enlentecer el partido y planear nuestro movimiento siguiente. Los jugadores estarán destrozados, ansioso por conjuntarse antes de hacer la siguiente carrera. Y después de beber y acomodarse en las sillas, ¿qué es lo que ven fuera en la pista? Mujeres jóvenes pompones. Niños que conducen “karts”. Hombres crecidos con disfraces de gorila tratando de machacar el balón desde un trampolín.
Así es como se descubre que el baloncesto es un deporte, un viaje, una danza, no una lucha hasta la muerte.
Es la vida tal cual.

EPÍLOGO

“No es sólo con el corazón con lo que uno puede ver rectamente; lo que es esencial es invisible para el ojo.”


LOS PLAYOFFS

Tenemos un sistema de ataque que durante los playoffs puede adaptarse muy finamente a los ajustes defensivos que nuestros oponentes realicen de un partido a otro o incluso durante un partido. También tenemos una variedad de opciones defensivas que usamos en el juego de postes o los bloqueos/continuaciones que podemos arreglar y ajustar. Muchas veces los jugadores visualizan el cambio necesario, oyen lo que se necesita, pero no pueden ajustar sus reacciones corporales. Los instintos (hábitos) son duros de vencer, así que hemos de poner a nuestros jugadores en el acto físico de hacer el ajuste hasta que la repetición reemplace al instinto. Esto necesita tiempo, y afortunadamente nuestro equipo era un grupo maduro que sabía de verdad lo que se debía hacer. El equipo con la mayor dedicación, deseo y esfuerzo de “todos a una” acaba ganando.

RESUMEN DEL LIBRO "SI TEMES LA SOLEDAD NO SEAS ENTRENADOR"

RESUMEN DEL LIBRO

“El triunfo no está en los títulos conseguidos sino en las veces que lo has intentado.” John Wooden (Ganador de 10 títulos universitarios).


CAPÍTULO 1

¿QUÉ SIGNIFICA SER ENTRENADOR?

Ganarse el respeto es la tarea fundamental del entrenador, esté en la categoría que esté, empezando por sus jugadores y siguiendo por el resto de estamentos que componen un club y su afición.

Ganarse el respeto es conocer el juego, sus estrategias, tener un método de trabajo abierto a modificaciones y una capacidad de ánimo a prueba de cualquier situación.

Ganarse el respeto es sobre todo amar el baloncesto.

¿Cuáles son tus sueños?

En cualquier caso diría que la experiencia no es incompatible con la ilusión, ni mucho menos, las ilusiones no tiene final en el tiempo, los objetivos sí.

Pero un entrenador no puede permitirse el lujo de no soñar, ¿cómo entonces enseñaríamos a los más jóvenes?, ¿cómo transmitiríamos nuestra pasión?, ¿cómo les enseñaríamos a amar nuestro deporte?, ¿cómo lo haríamos?, ¿siendo sólo una autoridad pragmática? No lo creo.

Entrenar tiene algo de irreal, cómo obviar tantas situaciones mágicas: lo que un equipo unido es capaz de alcanzar, la cantidad de emociones que genera el juego, los impensables logros conseguidos, metas ganadas, decepciones sufridas y aprendidas...

Entrenar es luchar por no perder esa pasión que te hizo empezar a dirigir tus primeros entrenamientos y partidos, luchar porque los oponentes periféricos que te rodean no alteren esa ilusión, ese sueño.

Nunca imaginé, cuando salí de mi casa de Melilla con dos bolsas de deporte como único patrimonio, llegar hasta donde lo he hecho. Mi sueño cuando empecé a entrenar al equipo de mi colegio en que daba clases, Maristas de Málaga, era poder llegar con mi propio equipo a 1ª División (hoy ACB) y enfrentarme al Real Madrid y Barcelona, en aquel momento dominadores absolutos de la competición.

Con 27 años, ese sueño se hizo realidad. Y ahora, ¿qué? –me pregunté, y aprendí que a los sueños es conveniente no ponerles límites.

Y en eso estamos.

Un ejercicio de autocrítica.

Un buen entrenador en realidad tiene sentimientos que van más allá del propio juego, la forma de alimentarlo es sentir y querer lo que se hace.

He leído a menudo artículos y escuchado opiniones sobre la labor del entrenador, un personaje que para muchos suele ser responsable de todo y partícipe de nada, un hombre en definitiva forzosamente solitario, arropado por su equipo de trabajo y jugadores, y a veces ni eso.

¿Cuál es la misión del entrenador? Seleccionando algunas opiniones que me han ido llamando la atención, hay quien dice que el entrenador poco o nada tiene que enseñar a un equipo, por ejemplo, de estrellas. ¿Qué debe de hacer?, dirigir los entrenamientos, dictar las tácticas en cada partido y rectificar sobre la marcha si es necesario, el saber proyectar un impulso anímico, un afán de victoria.

La mejor fuerza psicológica la ha de proporcionar la personalidad del entrenador.
Casi nada.

Otros lo comparan con un funambulista, da lo mismo lo que sepa, lo importante es ser un gran relaciones públicas, hacer caso al líder del vestuario, enjabonar al presidente de turno y venderse como un kleenex ante los profesionales de los medios de comunicación.

¿Conocéis alguno así?

Los más extremistas piensan que el entrenador es un mal necesario que pierde partidos, porque, sin embargo, cuando se gana son los jugadores los únicos responsables. Una reflexión propia de mentes “inteligentes y profundas”.

Estas opiniones, algunas de ellas desafortunadas, suelen estar bastante generalizadas, y no ayudan precisamente a dar prestigio, en mi opinión, a una labor clave dentro del deporte, sino más bien sirve para minimizarlo a límites tristemente insospechados. Parte importante de esa responsabilidad la tiene el propio colectivo de entrenadores.

La misión de un entrenador, en mi opinión, debe descansar sobre tres grandes pilares, fundamentales para su razón de ser:

a) Maestro en la enseñanza y metodología que aplica.
b) Estratega en la preparación y dirección posterior del juego.
c) Psicólogo en la dirección del grupo humano y para lograr su motivación.

A partir de esta definición que sirve tanto para entrenadores de base como de elite, el trabajo constante, creer en las posibilidades y rodearse de un buen equipo de trabajo, serán claves para racionalizar su labor.

No descubro nada diciendo que posteriormente serán los resultados los que dictarán sentencia, que el entrenador se mueve entre las urgencias de todos, los egoísmos de unos cuantos y la incomprensión de la mayoría. Entiendo que sea así pero a uno le queda, al menos, el derecho de rebelarse ante esa situación.

¿Quién puede ser entrenador?

Entrenar es algo vocacional, entrenar nace de la pasión por este juego. Hoy afortunadamente los entrenadores tiene medios y posibilidades de tener una mejor preparación que los de mi generación.

Antes, la información marcaba la diferencia, aquellos que disponían de ella tenían ventaja sobre los demás. Hoy en día la información está al alcance de todos. Si todos podemos disponer prácticamente de la misma información, ¿quién tiene ventaja? La ventaja la tiene quien sepa interpretar esta información, el sentido que aplique a cómo desarrollarla e interpretarla.

En la mítica Jugoplastika de los años 80, sus dos máximas estrellas, Tony Kukoc y Dino Radja, cuando se retiren, se dedicarán al golf y/o negocios, que está muy bien por cierto, pero no llegarán a ser entrenadores de primer nivel.

Jugadores de aquel equipo que estaban detrás del espacio que ocupaban el talento y ego de estas dos estrellas como Dusko Ivanovic (entrenador del Tau) o Zoran Savic (Director Deportivo en el Skypper Bolonia), cada uno en su parcela triunfan.

Es el aprendizaje obtenido desde la obsevación y sensibilidad ganada desde un segundo plano en una etapa personal y profesional que les ha servido para triunfar en otra etapa posterior al máximo nivel.


Vocación. Deseo permanente por aprender, sensibilidad en la observación, saber vivir en una soledad a veces no deseada, paciencia, dedicación... ¿Tienes estas cualidades?, entonces puedes proponerte ser entrenador.

Diferentes modelos

- Autoritarios o duros, aquellos que no respetan el lado humano del deportista. Su autoridad suele residir en la arrogancia, el mal humor y cu actitud distante frente a todos.
- Niñeras o blandos, entrenadores que se pasan el día dando explicaciones e incluso argumentando lo inexplicable. Son expertos en buscar excusas.
- Entrenadores “estrellas”, quieren hacer y deshacer el equipo según su criterio exclusivo, no dudan en poner su vitae encima de la mesa o lo airean si encuentran oposición a sus decisiones.Suelen necesitar jugadores cada tres semanas que multiplicadas por nueve meses de competición, hagan las cuentas.
- Entrenadores de “perfil bajo”, se dice que son aquellas que aceptan sin rechistar las condiciones deportivas y económicas que se les ofrece. Son las necesidades o ilusiones personales, cada uno se pone un precio.
- Y luego está lo que todos quisiéramos, un equilibrio entre la orientación en la enseñanza ganada desde el respeto, manteniendo la máxima exigencia, y además con las condiciones económicas y deportivas apropiadas. De existir, seguro que habría cola.



CAPÍTULO 2
LOS VALORES DEL JUEGO

PASIÓN

No hay triunfo sin sufrimiento; sin embargo, a las personas que llegan lejos les empuja un motor, al que le llamamos pasión.

No hay que desmerecer la fuerza que tiene la pasión, porque apasionarse es traspasar los límites de lo esperado. Si no te emocionas con lo que haces, ¿cómo podrías ampliar y superar los límites?

Se puede fracasar al asumir un riesgo, pero esto forma parte del aprendizaje, evitar riesgos y más tarde entirse asaltado por las dudas de lo que pudo hacer ocurrido, equivale a renunciar a la mitad de las emociones que somos capaces de sentir, entre ellas la pasión.

Puedes perder, pero nunca te podrás reprochar que no lo intentaste.

DISCIPLINA

Es una cualidad mal vista, que nos recuerda sistemas rígidos y de castigos, tiene mala prensa, si se entiende de esta manera es rechazable. Pero si se interpreta como un plan de ataque, que ayuda a superar las inevitables adversidades que nos encontraremos en el camino, nos ayudará a conseguir metas que jamás hubiéramos soñado.

Hubbie Brown (ex entrenador de Memphis Grizzlies, equipo de Pau Gasol) me comentaba hace unos años:”si no entrenas lo mejor que sabes, recuerda que hay alguien en cualquier sitio que lo estará haciendo duramente, y si os encontráis, él te ganará”.
Así es, establecer hábitos correctos, una ética de trabajo que te ayuda a mejorar, sólo lo puedes conseguir si eres disciplinado.

¿Se han preguntado mis jugadores al finalizar la temporada si necesitan trabajar durante el verano?, ¿qué es exactamente lo que queremos? Como entrenador, ¿he sabido disciplinar estas inquietudes?

El trabajo duro no es divertido pero es el precio que debes pagar si quieres alcanzar tus sueños.




GENEROSIDAD

Ayudar a alguien es ayudarte a ti mismo. Los campeonatos no se ganan y los equipos no son competitivos si no se logra un alto nivel de unidad, alcanzable sólo a través de la generosidad de cada miembro del grupo.

Saber aceptar el papel que nos asignan sin tener en cuenta la repercusión individual que de ello derive, es fundamental. Sólo nos interesa el mejor resultado posible del equipo.

RESPETO

Es la base de cualquier proyecto que se desarrolle. Cuando reúno a mi equipo por primera vez, lo primero que les digo es que el respeto para mí es más importante que la defensa, el ataque y otras cuestiones relacionadas con el juego.

Algunos piensan que ser respetuoso es incompatible con ser exigente, es un gran error. Hay entrenadores que para ser exigentes dejan el respeto en un segundo plano, es una transmisión clara de inseguridad en sus posibilidades a la hora de gestionar un grupo humano

El respeto es el valor donde descansan los pilares fundamentales de un equipo, sin este valor esa construcción estará resquebrajada.

CORAJE

Es la demostración de entrega al equipo, es un valor que desprende admiración. Las numerosas situaciones de coraje que se producen dentro de un equipo refuerzan la unidad y exigencia entre todos.

Si sientes lo que haces, si encuentras dentro del equipo la confianza y el reconocimiento a tus esfuerzos, el coraje será dar más de lo que pensabas. Es vencer tus límites y ponerlo al servicio del equipo.

El coraje es uno de los factores motivantes más importantes que existen.

En los juegos Olímpicos de Sydney 2000, jugábamos contra la selección de Canadá. Nacho Rodríguez (jugador del Barcelona) en un lance del juego se rompió el dedo meñique de su mano derecha. Lo normal entonces es que se hubiera despedido del campeonato. Su reacción fue pedir que le infiltraran y protegieran mediante vendaje el dedo luxado en los siguientes partidos. Siguió y terminó aquella Olimpiada siendo uno de los mejores de la Selección.

¿Qué jugador con alguna molestia física va a excusarse a perderse un entrenamiento o partido ante tal demostración de entrega a su equipo?

Quedaría tan en evidencia que dejaría de ser respetado en un equipo donde demostraciones como la de Nacho Rodríguez forman una de las claves del éxito del mismo.
Richard Scott, jugador del Caja San Fernando en la temporada 1998-99, se lesionó en el cuarto período de play-off. Una rotura de fibras. La eliminatoria iba 2-2, el quinto y definitivo partido para acceder a semifinales se celebraba dos días después, sin tiempo posible de recuperarse.

Tras una conversación con él, accedió a infiltrarse a pesar de los riesgos que suponía jugar en esas condiciones. Sabíamos que no iba a jugar a un nivel mínimamente aceptable, pero necesitábamos su presencia, estaba en juego la clasificación para la Liga Europea y jugar las semifinales.

En un partido sumamente igualado como fue todo el play-off, Richard Scott con su rotura de fibras a cuesta, entró en la mitad del primer tiempo, jugó unos 18 minutos, suficientes para ayudar al equipo.

Su coraje contagió a sus compañeros en un momento delicado, no anotó mucho, ni rindió a su nivel como era lógico, pero aportó equilibrio al equipo

EL EQUIPO LO AGRADECIÓ VENCIENDO.

Hay quien interpreta que los jugadores que poseen el valor del coraje son aquellos que tienen más limitaciones técnicas: absurdo error. El más grande jugador que las pistas de baloncesto vieron, Michael Jordan, dio a lo largo de su trayectoria un montón de muestras de coraje. Se pueden citar unas cuantas:

Frente a Seattle en enero de 1993 sufrió un esguince de tobillo. Terminó con 22 puntos y 8 asistencias.

Al día siguiente contra Atlanta, anotó 45 puntos. Todavía cojeaba.

En las finales del 91 contra los Lakers jugaba con un dedo del pie hinchado... y consiguió 36 puntos. Con una infección del pie contra Phoenix anotó 43. Una de sus últimas proezas la realizó en las finales contra UTA en el quinto partido, tuvo gastroenteritis la noche anterior, no pudo dormir, 38º de fiebre... y 38 puntos, entre ellos el triple que decidió el parido. Terminó llevado por sus compañeros al banquillo, no se podía mantener de pie.

Si alguien tenía alguno duda sobre el valor del coraje, ésta es una demostración.

Son respuestas de jugadores con carácter, ejemplos de coraje que impregnan de fuerza y exigencia a todo un equipo. Son básicos para que un equipo crezca y aspire a todo.

RESPONSABILIDAD

Es otro valor que se identifica como una carga demasiado pesada. Para muchos, equivocadamente, ser responsable es algo así como ser aburrido o demasiado estricto. Para mí ser responsable es ser consciente sencillamente de tus obligaciones de igual manera que pido sean responsables conmigo.

Un jugador y un equipo ganador se distinguen por su ética de trabajo y porque nunca ponen excusas. La responsabilidad te enseña que si pretendes ser grande, no debes refugiarte en las excusas.

Cuando hablamos de responsabilidad, no lo limito a una actuación deportiva puntual, amplío su marco al ámbito personal. He conocido bastantes jugadores que tenían un gran talento dentro de la cancha y ninguno fuera, producto de la falta de responsabilidad que si bien a corto plazo no puede influir, más adelante llega a ser perjudicial. Esa falta de responsabilidad suele ser uno de los deterioros más habituales en la relación y rendimiento de un jugador.

Actualmente, es una gran responsabilidad y enorme complejidad enseñar a los jóvenes, por las condiciones sociales que tienen hoy día diferentes a las de hace años. Hay que desarrollar la mente de los jugadores mucho más que la técnica, las condiciones de vida han cambiado mucho, se les ha reblandecido no sólo el cuerpo, sino algo más importante, la mente, y ahora no saben ni quieren sufrir.

¿Cuántos jugadores conoces que guarden un equilibrio dentro y fuera de la cancha? ¿y entrenadores?

PERSEVERANCIA

La perseverancia, unida al esfuerzo permanente y a la intensidad, conforman el cóctel de un carácter ganador.

El talento sin perseverancia sirve para divertirse, no para ganar. En un duelo, la perseverancia vencerá siempre al talento.

Si el talento se une a la perseverancia, estaremos ante el mejor.

Michael Jordan (para mí será inevitablemente seguir hablando de él en más ocasiones) fue el máximo exponente de lo que comentamos, cuando consiguió su primer anillo de campeón de la NBA (lo alcanzó en su séptima temporada,) en la siguiente pretemporada, cuando quizás se hubiera podido regodear en la vanidad que todo éxito produce, cada ejercicio de tiro, cada ejercicio defensivo que hacía, lo realizaba como si estuviera jugando el campeonato. Como si le fuera la vida en el intento, obligaba a sus compañeros a rendir por encima de sus posibilidades.

Se esforzaba al máximo y manifestaba lo siguiente: “quiero que mis compañeros vean lo duro que trabajo para estar a este nivel. Quiero que comprendan que todo es auténtico”

A pesar de su fama, su talento, su fortuna... seguía entrenando más que los demás.

Michael Jordan fue la máxima expresión de la perseverancia, cada día, en cada jugada, en cada partido. Por eso era el mejor.









EL JUGADOR
CAPÍTULO TRES

No es una cuestión exclusiva de talento. La diferencia la marca la perseverancia, esa fuerza mental que te sirve sin necesidad de acudir a las excusas, para levantarte constantemente cuando las cosas no parecen salir, ese pulso permanente con el desánimo, esa convivencia con algún aficionado o periodista impaciente que en el fondo desearía tener el talento de Navarro, la rapidez de Raúl López o la clase de Pau Gasol, y cómo no, la nómina de todos.

No siempre se puede estar al cien por cien, ni los jugadores ni cualquier profesional de otro ámbito. Bueno, algunos sí deberían estarlo: conductores, maquinistas, pilotos, médicos, tiene vidas en sus manos. El jugador tiene un balón, pero lleno de ilusiones.

EL TALENTO

El talento es tener cualidades físicas y técnicas, tener la aptitud para resolver situaciones imprevistas y de paso marcar la diferencia. Drazen Petovic, Sabonis, Gasol, Bodiroga... son jugadores que tenían o tienen un talento excepcional.

No se trata de lo grande que eres, se trata de lo grande que es tu juego.

El físico de los jugadores en los últimos tiempos ha progresado de forma increíble, pero el juego de euipo ha sufrido un deterioro evidente, la NBA es un claro ejemplo de ello.

Pero el talento también es la inteligencia y la capacidad de entender el juego. Hay jugadores que sin tener esas cualidades han sabido convivir en la alta competición al más alto nivel, por su capacidad de entender el juego y conocer sus limitaciones, cualidades igualmente valiosas.

En cambio existen jugadores que tienen cualidades pero no la capacidad de entender el juego y lo que deben aportar. Y no sólo eso, lo peor es que no quieren reconocerlo, siendo un freno para que pudieran mejorar individualmente y en consecuencia poder ayudar al equipo. ¿Cómo los consideramos?, ¿inconscientes?,¿egoístas?, ¿cabezonería?, ¿mala fe? Es decir, jugadores con cualidades pero sin talento.

El baloncesto es un juego rápido, intenso, pero no exento de reflexión. Los jugadores que saben pensar y son conscientes de sus cualidades mientras juegan, son los que verdaderamente tienen talento.

¿Tiene el talento fecha de caducidad?, si crees que no, hay que saben encontrar motivaciones para mantener el máximo nivel. En el jugador, entrenar por mejorar sus prestaciones y en el entrenador encontrar formas de motivación que le sigan manteniendo ilusionado.

CAPACIDAD DE SUPERACIÓN

Juan Antonio San Epifanio, Epi, jugador del Barcelona, durante toda su carrera profesional, fue un jugador que arañaba tiempo a la distracción y al descanso. No saltaba excesivamente, no era un jugador rápido; sin embargo, hizo de la capacidad de superación, su seña de identidad hasta convertirlo en mejor jugador europeo en la década de los ochenta.

Alfonso Reyes...

Raúl López

Son ejemplos de superación.

Unos destacan por su esfuerzo, otros por su talento, otros superando situaciones imposibles. Es la capacidad de superación la que hace doblegar cualquier duda.

VIVIR EN LA IRREALIDAD. CONFUSIÓN.

Es conveniente recordad que ser un buen jugador es algo que se manifiesta en la pista de juego y se prolonga fuera de ella.

Otro síndrome de la confusión es encontrarnos a jugadores que se ponen en forma para jugar al baloncesto, y otros que juegan al baloncesto para ponerse en forma, ¿cuántos jugadores habréis conocido así en baloncesto o en otros deportes?

Una cosa es saber aislarse para encontrar descanso y reposo y otra muy distinta, perder el sentido de la realidad.

JUGADOR JOVEN Y EXPERTO

EL JUGADOR JOVEN

El jugador joven debe aprender a amar el baloncesto, pero el estar en una época como ésta, donde algunas consideradas estrellas sólo se preocupan de sus estadísticas para ganar más dinero con los contratos y la publicidad, no es desde luego el mejor ejemplo.

Un síntoma de progreso en el jugador joven es observar qué hace en el siguiente partido tras una gran actuación. Si la semana posterior a su momento de gloria ha venido cargada de entrevistas y agasajos varios, lo normal es que su rendimiento se resienta. Ejemplos Rudy Fernández, Pau Gasol...

Por el contrario, hay jugadores jóvenes con más futuro que presente. A algunos jugadores jóvenes les pasa como a esos cantantes que tienen éxito un verano de repente, su canción es la más oída y pretenden compararse a Joan Manuel Serrat. Tienen que aprender que la grandeza es consecuencia de la regularidad, que se consigue con el tiempo, no es fruto de un éxito puntual.

Un gran jugador no destaca por una hazaña conquistada, sino por lo que hace cada día. A Magic Jonson era difícil verle tener dos malas noches consecutivas, hasta que no reemplazaba una mala actuación por otra buena, su alma no descansaba.

Los jugadores jóvenes deben saber que cuando acceden a profesionales, llegan a un mundo de hombres donde las reglas son de hombres, y dejan de competir contra jugadores de su edad para hacerlo contra jugadores de todas las edades con mas experiencia que ellos.

Si no lo entienden, incapaces o mal aconsejados por padres o entrenadores, estarán centrados en lo que harán, y no en lo que están haciendo, y correrán el riesgo de vivir en una peligrosa mentira.

EL JUGADOR EXPERTO

El factor experiencia trata de aportar una eficaz regularidad en lugar de un espectáculo pasajero. Son virtudes que sólo pueden poseer un jugador experto.
No me gusta el término “veterano”, es utilizado frecuentemente en tono despectivo, me gusta más hacerlo del jugador experto, aquel que debe asumir que la edad es algo real, muy real, y que los sacrificios son más grandes para poder jugar más tiempo.

Una sabia combinación de jugadores expertos y jóvenes suele ser fundamental en la construcción y crecimiento de un equipo.

LIDERAZGO SOBRE LA CANCHA

Un líder en anotación que no defiende no puede ser líder de ningún equipo. Un goleador en fútbol u otro deporte que no aporta su sacrificio en defensa, tampoco.

El liderazgo tiene que ver con el esfuerzo permanente, con la capacidad de entender las emociones de los demás, y controlar la propia.

Estos jugadores tienen a hacer mejores a sus compañeros. Transmiten liderazgo porque ellos son los primeros en reconocer sus errores, y en decir a los demás lo que no están haciendo bien.

Un entrenador puede dormir más tranquilo teniendo un jugador de estas características en su equipo. Unos llamarán más la atención que otros, destacarán en una o varias facetas del juego, pero el equipo y la cardiopatía del entrenador agradecerán su presencia.

DE LA BASE A LA ÉLITE
CAPÍTULO CUARTO

Entrenar en formación y en profesionales es hacerlo con la misma dedicación. Una vez me preguntaron: ¿Cuándo fuiste profesional? Si nos atenemos a la dedicación, lo fui siempre; si nos referimos a vivir económicamente desde el banquillo, lo fui a partir de los 27 años.

Un factor importante que diferencia entrenar en formación y en profesionales, son las consecuencias del resultado obtenido. Nadie quiere preparase para ser mejor perdiendo. Un entrenador en edades de formación debe tener el afán de ganar, es parte de la enseñanza, pero no es lo más importante, Las consecuencias de una derrota en profesionales suele ser motivo de debate, dudas, presión, incluso drama. En formación esa derrota no debe trascender más allá del resultado, si no fuera así, el paso de la base a profesionales sería muy difícil.

Hay muchos entrenadores, pero pocos maestros.

ESTRATEGIA DE LA MEJORA

“Algunos discípulos pasan la vida preguntándome dónde está la verdad. Así que un día decidí señalar en una dirección cualquiera, intentando demostrar que lo importante es recorrer un camino, y no quedarse pensando en él.
Pero en lugar de mirar en la dirección que le señalaba, el hombre que me había hecho la pregunta comenzó a examinarme el dedo, tratando de descubrir dónde estaba escondida la verdad”.

El entrenador debe ser un observador del juego, y no un manipulador del mismo, debe dejar también que el jugador escuche su instinto.

A veces, llevados por las prisas, pueden pensar que parece más fácil conseguir de manera inmediata y a través de la reprimenda, del castigo y de la repetición irracional, lo que se quiere conseguir a favor nuestro o equivocadamente a favor del reprendido, pero no se ha conseguido nada. Por ello, invitar a la reflexión, una palabra atinada, un consejo, quizás no den resultados positivos e inmediatos, pero a la larga y después de repetirlo una y otra vez, crean convicciones y, esto es educar y formar, que es la labor básica de un entrenador en esta etapa

La mejora fundamental de un entrenador pasa por saber enseñar educando, por su aportación a que salgan jugadores adelante y por evitar frustraciones o falsas expectativas.

Divertirse, jugar, educar y... ganar.

FACTORES DETERMINANTES

En los jóvenes buscamos además del talento físico y técnico, buenas cualidades humanas, factor vital porque, entre otras cosas, esto es un juego donde intervienen multitud de valores.

La cantidad es la amenaza, la calidad el compromiso.

Se me ocurren algunas preguntas:

- ¿Cómo queréis que sea vuestro jugador característico? Lógicamente dentro de vuestras posibilidades y medios de cada uno.
- ¿Cómo y cuánto duerme?
- ¿Tiene problemas familiares?
- ¿Consigue compatibilizar estudios y deporte?
- ¿Está motivado?
- ¿Cómo reacciona a la presión?
- ¿Cómo se desenvuelve ante el triunfo o la derrota?
- ¿Hacemos lo posible por desdramatizar el resultado?
- ¿Sobrevaloramos el rendimiento del jugador?
- ¿Informamos a padres ambiciosos de las posibilidades reales de sus hijos?
- ¿Hacemos prematuramente demasiado importante a los jugadores en edades tempranas?
- ¿Tendremos prisa a la hora de evaluar rendimientos?

EL CONFLICTIVO PASO

Descubriremos que necesitamos chicos que respondan en los momentos difíciles, y no porque sean mejor o peor que otro, sino porque han respondido a una situación límite. Ésos son los detalles que marcan las diferencias.

EL BALONCESTO VIEJO DE LOS JÓVENES

EL PADRE-MANAGER

No conozco ningún joven que crezca protegido. Si un joven quiere crecer, debe hacerlo compitiendo y superando adversidades, y sobre todo evitando sobredosis de padres.

LA CONSTRUCCIÓN DE UN EQUIPO GANADOR
CAPÍTULO 5

ALGUNAS CONSIDERACIONES A MODO DE RECORDATORIO

- El rol no se da, se gana.

Los jugadores, en general, agradecen que se les diga, qué esperas como entrenador y qué espera el equipo de cada uno. Las dos excusas favoritas de los jugadores son que el entrenador no me da confianza y desconocer cuál es su papel dentro del equipo. Si el entrenador cuando reúne a su equipo designa el papel a cada uno de sus jugadores por sus cualidades y trayectoria, no por capricho, todo el mundo sabrá a qué atenerse. Evitaríamos de esta manera estas excusas. Superar con esfuerzo como jugador el rol asignado y reconocido por el entrenador, hará que gane más respeto y consideración por parte de todo el grupo.

- Alcanzar el éxito.

El éxito es lo que tú eres, no lo que otros piensen que eres.

CRITERIOS PARA APLICAR

¿Cómo crecimos? Sin complejos, creyendo en nosotros, quizás con algo de inconsistencia pero no estábamos permanentemente pendiente de los demás. ¿Por qué seguir por el camino trazado por un montón de personas, cuando puedes encontrar el tuyo propio?

MAESTRÍA

Llegar a la maestría, nivel que alcanza un equipo, ser campeón y mantenerse en esa posición prácticamente con el mismo equipo durante un tiempo prolongado, creando una dinastía (mínimo de tres títulos consecutivos para serlo), está al alcance de muy pocos.

Tener uno o dos jugadores excepcionales, esos que marcan diferencias, sentirse psicológicamente más poderoso que los rivales, pensar de una manera colectiva y un entrenador que sepa manejarse entre el ego de las estrellas y el reconocimiento a jugadores con un papel secundario, son razones principales que permiten alcanzar dicho nivel.

LA DIGESTIÓN DEL ÉXITO

Cuando consigues el éxito, tu comportamiento empieza a ser otro. Son los efectos que produce la vanidad. Si la vanidad dura más que el éxito, estarás perdido, porque es tentador revolcarse en el ego.

Digerir el éxito es fundamental para poder iniciar la próxima temporada en plenas condiciones, con más madurez y confianza en tus posibilidades y sobre todo con la convicción que te dan tus fuerzas. Ya conoces cuál es el camino a seguir.

La misión del entrenador es ser un “detector de vanidades”, si es que no ha caído él también. Se encontrará con jugadores que querrán más, pero lo que quieren es más gloria individual e inconscientemente comienzan a contribuir menos en el éxito colectivo. Empiezan a dejar de superarse a sí mismos.

DISOLUCIÓN DE UN EQUIPO CAMPEÓN

Entiendo que cuando un equipo llega al nivel de maestría, lo inteligente es dejar que ese equipo caiga por sí mismo. No hay mejor momento para iniciar un nuevo proceso de construcción de equipo que ése.

...Y jugadores como Jordan, Pippen, Rodman, Kukoc, su entrenador Phil Jackson, tras una etapa dinástica, salieron del equipo con disputa pública incluida hacia el general manager.

Por cierto, ¿qué entrenador o Director Deportivo sale de un club sin disputas?

Fue una decisión difícil de entender, de acuerdo que el equipo era mayor, que estaba llegando el momento de la renovación pero, ¿por qué no dejó que el equipo que había conseguido la gloria se fuera apagando? Que dijeran: “ya no podemos más”. Si ellos construyeron aquella ilusión, ¿no tenían derecho a cierta fidelidad?, creo que sí.

El resultado de aquella revolución, renovación o inicio de proyecto, fue la de un equipo que ni siguiera ha entrado a disputar play-off en los últimos años.

Una gestión difícil de aceptar y de entender. Cuando se juega a ser estratega de salón, éstas pueden ser las consecuencias.





TRABAJO EN EQUIPO
CAPÍTULO SEIS

Hay muchos que interpretan que trabajar en equipo es la posibilidad de echarle la culpa a otros. Una manera muy particular de entenderlo.

Cuando hablamos de un deporte colectivo, todo debe girar alrededor del equipo: cómo juegan, qué esfuerzo transmiten, qué juego colectivo desarrollan, cómo se animan o apoyan, si hay o no armonía en las relaciones entre todos, jugadores, técnicos... Aunque haya estrellas, que acaparen el juego y la atención, en deportes colectivos, la gran estrella es el equipo. No se pueden anteponer las necesidades de un individuo ante los objetivos de un equipo.

Al final de una competición o campeonato, en la clasificación final, no aparecerá el nombre de ningún jugador o entrenador, por mucho que alguno se quiera empeñar, aparecerá siempre el nombre del equipo.

Trabajar en equipo no resulta fácil. Hacer que lo parezca sí puede ser, pero hacerlo de verdad es más complicado. La convivencia de un grupo de personas de la alta competición, entre jugadores y equipo técnico, que se desenvuelven entre tensiones producidas por las urgencias de los resultados y un entorno a veces hostil o favorable durante un periodo de unos diez meses, día a día, partido a partido, victorias o derrotas, diferentes competiciones, viajes cómodos o incómodos... no resulta nada fácil.

En un equipo, y se puede trasladar a cualquier ámbito profesional, empresa, hospital, universidad, administración pública, cada persona que lo integra debe asumir su papel, las funciones que deba desempeñar, y hacerlo con generosidad.

La responsabilidad del líder, general manager, director de personal, entrenador, es saber darle a cada persona su sitio, teniendo en cuenta las cualidades personales y técnicas de cada uno, donde más rendimiento pueda ofrecer, tratando de evitar posibles frustraciones.

¿QUÉ ENTIENDO POR EQUIPO?

Unir sentimientos esa es la esencia del equipo.

El deporte es un desafío continuo con uno mismo, con los demás y con el mismo deporte, por eso porque es un desafío y una lucha, enseña a prepararse para vencer.

Líder no es sinónimo de jugador estrella, no siempre coincide. El ser referente de un equipo implica saber aunar voluntades con el fin de obtener el éxito colectivo.

FORMAR UN EQUIPO EN VALORES

Para eso te preparas, pero sabes que también puedes perder, pero no debe ocurrir nada si entiendes que la derrota forma parte del juego. Esto te ayudará a levantarte y a reemprender la lucha.

No hay equipo que gane siempre, no lo conozco. El equipo ganador es aquel que se levanta cuando pierde, superando los retos y no sentirse víctimas de ellas.
- Equipo de trabajo: para mí todos los integrantes de mi equipo de trabajo son fundamentales.

Leí en una ocasión el caso de un profesor que puso un examen cuya última pregunta era decir el nombre de la limpiadora de la clase. Un alumno sorprendido le comentó con cierta ironía si esa pregunta contaba para la nota del ejercicio. El profesor le contestó que sin duda, porque cuando llegas a clase “te gusta que esté todo limpio y en su sitio, y es para enseñaros que esa persona también es importante”. El alumno captó el mensaje y se enteró de que la limpiadora se llamaba María.

EL OLOR DE UN VESTUARIO

Si alguien no está de acuerdo con algo, debe hablar con el resto, pero de puertas hacia adentro. Si continúa en desacuerdo, entonces debe elegir entre quedarse aceptando las ideas establecidas o irse.

Hace años la convivencia en un vestuario era más homogénea, no había una realidad multicultural como hay en la actualidad. No es que sea peor, es diferente.

Un entrenador no conoce la educación personal en función del origen de cada uno, por ello, tiene que crear un estilo de convivencia que hay que respetar y dejar dónde radica la unidad del equipo.

¿Cómo podríamos aprender y ganar juntos si no podemos convivir juntos?

El peso de un vestuario debe recaer en los mayores. Aquí se vive de los mayores, los jóvenes pueden participar, tienen su valor, pero no el protagonismo que requiere tanta credibilidad. Si un joven marca la pauta en un vestuario, el equipo tiene un problema y no porque el joven no tenga capacidad, es sencillamente que los mayores o jugadores expertos no generan respeto.

FACTORES QUE INCIDEN EN LA VIDA DE UN EQUIPO

La línea que separa las relaciones personales de las profesionales suele ser muy fina, propiciando confusiones que pueden llevar a malentendidos con consecuencias nefastas para la salud del equipo.

- La suerte: es muy corriente oír comentarios u opiniones acerca de la suerte que tuvo aquella persona o equipo en obtener algún éxito. Son los efectos de la envidia.

La envidia va asociada al éxito y la compasión al fracaso. Todos necesitamos alguna vez suerte para ganar, pero no la necesitamos para prepararnos, no podemos consentir que el azar esté por delante de tu esfuerzo.

Jacinto Benavente (premio Nobel de Literatura) dijo que había mucha gente que pensaba que tener talento era cuestión de suerte, casi nadie piensa que la suerte puede ser cuestión de talento.

Es una buena reflexión para aquellos que viven pendientes de los demás.

- El miedo: te hace ser peor mediocre, te paraliza y no te deja crecer. Su consecuencia inmediata es el desaliento que hace que bajes los brazos y no veas soluciones, comenzando a buscar justificaciones. El miedo es contagioso, te lleva a poner excusas más que a corregir errores. Por eso, nunca hay que temer al fracaso, no hay que usar los defectos como excusas para claudicar, si el miedo no te paraliza y se puede trabajar bajo presión, esos serán los instrumentos esenciales para desafiar cualquier reto y superarlos.

Un equipo sabe perfectamente cuándo un entrenador tiene miedo o no.

- La derrota: si aprendemos que la derrota forma parte del juego y de la vida, aprenderemos a superarla, si no lo hacemos, la frustración se apropiará de nuestros sueños, y no debemos consentirlo. Es necesario recordar que las victorias se celebran, y que de las derrotas se aprende.

ALGUNOS ENEMIGOS DEL EQUIPO:

- Egoísmo: cuando se olvida nuestra función y se pierde la generosidad de compromiso con el equipo, comienzan a surgir los egoísmos, que lleva, como consecuencia de ello, la ruptura del juego colectivo. El egoísmo es el mayor enemigo del equipo. Cuando en lugar de decir “vamos a ganar el partido”, se dice: ¿qué hay de lo mío?, es un síntoma de que comienza la cuesta abajo. Un equipo será vulnerable, y lo seguirá siendo, hasta que colectivamente, no vaya en la misma dirección.
- Superficialidad: no pretendas ser lo que no eres. Un entrenador debe saber que los jugadores están observándolo constantemente, algunos incluso te miden. Ellos saben, si se está preparado o no, si la dedicación es tan importante que todos te siguen, si se alcanzan o superan los retos establecidos, si te dedicas a trabajar y a hacerlos mejores. Si en definitiva, creen o no en ti. Recuerda que la vida es una larga lección de humildad, eso sí, crees en lo que haces, los jugadores percibirán tu autenticidad y creerán en ti. Si perciben tus debilidades, estarás perdido.
- Ambición sin nobleza: para mí la ambición es una virtud, la intercepto como el contrapunto del conformismo. Hay quien, sin embargo, cree que ser ambicioso es crecer a costa de acuchillar en noches tenebrosas y oscuras a cualquiera que piense que se puede interponer en el supuesto camino de gloria. Esa falta de nobleza convierte a la ambición y al que la utiliza en perversidad.
- Envidia: hay quien utiliza la expresión “envidia sana” para valorar a determinada gente que se supone es un referente en diferentes aspectos de la vida. La envidia sana es una máscara de la envidia, si queremos valorar a alguien por sus logros o cualidades, deberemos utilizar la palabra admiración. Lo que ocurre, es que cuesta emplearla para reconocer el éxito o triunfo por muy pequeño que sea, a los demás. ¿Tanto cuesta admirar a alguien y además decirlo? La envidia es un invento que hemos creado los humanos para ocultar nuestra mediocridad. Un equipo donde la envidia esté presente, o se extirpa inmediatamente o terminará por extender su mal hasta hacerle la vida imposible al grupo.

- Falso orgullo: es un tipo de orgullo negativo. Se da cuando una persona posee una imagen distorsionada de su propia importancia. Hay entrenadores que tiene un concepto de sí mismos que supera cualquier previsión. Esta actitud convierte al equipo en una víctima apropiada para sus niveles de autocomplacencia. Irá perdiendo progresivamente el contacto normal con el resto del grupo, condenándose a recibir un traspiés importante en su trayectoria, traspiés que delegará en el equipo, no en él, porque su sobre valorada autoestima lo impedirá.

- Reconocimiento forzado: a todos nos gusta sentirnos reconocidos, el problema surge cuando ese reconocimiento se fuerza. Un equipo no perdona cuando se reconoce injustamente a determinada persona que no tiene la aceptación general del grupo por su bajo rendimiento, su pereza o su falta de profesionalidad. El resultado de esa actuación es tu pérdida de autoridad.

- Ausencia de liderazgo: si no perdonas la mala actitud, estarás condenado al descrédito de tu equipo. Si en alguna situación tuviste que ceder por algún motivo, deberás buscar el momento para explicárselo al grupo para que puedan comprender por qué lo hiciste. Ser comprensivo es adecuado, menos con la desidia y la apatía. Si lo eres, el equipo será comprensivo contigo.

CONFLICTOS

Los conflictos se producen por una alteración de nuestros valores o por una debilidad en el liderazgo.

Hay multitud de casos conflictivos que surgen por diferentes motivos dentro de un equipo. Algunos proceden de la confusión que a veces existe entre las relaciones personales con los profesionales. Otros, por agentes externos que consiguen contaminar la estabilidad del grupo, porque quizás no estaba lo suficientemente unido y era de apariencia de lo que vivía. Puede ser que no haya un líder respetado desde la convicción y sí desde la imposición. Otros que no aceptan el papel designado, otros aceptan ese rol pero le ponen fecha de caducidad, los hay que rinden pero que no comulgan con los valores del equipo...

LA COMPETICIÓN
CAPÍTULO SIETE


Salir a jugar es hacerlo a ver qué ocurre, salir a ganar es enfrentarse a las dificultades que hay que superar para vencer. No tiene nada que ver.

La competición sitúa a cada uno en su sitio.

EL ENTRENAMIENTO

Como entrenas, juegas. Es una máxima que siempre he tenido presente.

Varias claves, entrenar todas las situaciones estratégicas posibles, hacerlo ameno pero con la máxima intensidad, procurar que el entrenamiento se aproxime a un partido real y crear la confianza suficiente que requiere competir. El entrenador con su tensión, sea en el ejercicio que sea, debe mantener en alerta a todo el equipo.

En el entrenamiento es fundamental tener en cuenta no sólo lo mucho que se hace, sino cómo se hace.

ALGUNAS CUESTIONES QUE SON CONVENIENTES PLANTEARSE.

El entrenamiento debe de ser dinámico, intenso, sin prácticamente interrupciones a no ser que sea necesario parar, para dar un toque de atención a todo el equipo.

REFLEXIONES EN COMPETICIÓN

Explicar alguna anécdota del pasado personal, cosas que se han sentido emocionalmente hablando referentes a la temporada pasada por ejemplo.

GESTIÓN EMOCIONAL

Saber gestionar emocionalmente cada situación es parte del éxito que todo entrenador puede aportar a un equipo.

RESULTADOS

Hubbie Brown me decía que los equipos que ganaban eran los que se divertían, y aquellos equipos que se divertían, pero perdían, echaban al entrenador. Santa verdad.

El baloncesto nos enseña que tienes que vivir en permanente estado de alerta, cualquier descuido puede costar una derrota, y estas inflexiones se siguen produciendo aunque tengas jugadores de gran nivel.


MOTIVACIÓN
CAPÍTULO OCHO

Para mí la motivación es luchar por algo que parezca inalcanzable.

Necesito vivir entre retos, sé que llegará el día en el que tenga que ceder y dedicarme a otros menesteres pero, mientras lleguen los retos, me ayudan a crearme expectativas que van más allá del resultado final.

Admiro a aquellas personas que, en diferentes órdenes de la vida, se enfrentan a las dudas y retoman desafíos perdidos y abandonados. Son ejemplos que me inspiran para coger fuerzas y poder intentar ir más allá de mis propios límites.

El que quiera hacer algo, encontrará la motivación necesaria que le permita afrontar cualquier desafío que se presente, el que no, encontrará una excusa.

¿CÓMO TE MOTIVAS?

Para motivarme debes empezar por tener un pensamiento positivo. En diversas ocasiones me he sentido decepcionado con el baloncesto, son esos momentos de cansancio cuando trato de aislarme conscientemente, sentarme y ponerme a trabajar.

Mi siguiente reto es una constante búsqueda de alguno forma de motivación para que pueda seguir creciendo y mejorando.

CAPACIDAD DE MOTIVACIÓN

Ganarte el alma del jugador.

Ahora entre jugadores y entrenador no existe la relación humana, sólo cuenta si el jugador rinde, si es bueno, o si le cae bien al entrenador, pero no debería ser así.
La capacidad de motivación que tenga el entrenador servirá no sólo para preocuparse del físico del jugador, como hace la mayoría, sino también de su alma.

Si se logra esta conquista, los jugadores seguirán por el camino que tú decidas. Ellos observarán en ti, al margen de tus conocimientos, tu dedicación y entrega.

Los jugadores son los mejores psicólogos, saben si hay exigencia, si han asimilado el fenómeno del aprendizaje, por el cual vives con la necesidad permanente de mejorar. Si en definitiva se transmite suficiente motivación contagiando de entusiasmo cada momento y sin bajar los brazos, enseñando a transformar las tensiones que produce la competición en retos motivantes.

Los jugadores son como alumnos en una clase, saben con qué profesor se pueden relajar, con cuál copiar o estar más derecho que una vela. El jugador al igual que el alumno, está en observación constante, obliga a que el entrenador no pueda desfallecer. Si lo haces, se producirá un desequilibrio.

Una de las frustraciones que más siento es cuando ves en las personas conformismo en su progresión: “Es que soy así o aquel es así...”, te dicen. ¿Y no puede ser mejor?, pregunto, o, ¿hay alguna razón o enfermedad psíquica que desconozca y que te impida ponerte a prueba?

Es frustrante cuando te pasas horas, tratando de hacerle ver no sólo sus defectos sino su talento y su escaso corazón ganador.

Los entrenadores piensan que saben mucho de baloncesto porque ven vídeos, leen libros o escriben artículos, pero olvidan que la comunicación y el mensaje que se es capaz de transmitir a los jugadores son esenciales para crecer.

ALGUNOS RETOS PROPUESTOS

- No perder un partido en toda la fase recular.
- Ser el equipo mas encestador
- Ser el equipo menos encajador de puntos.
- Llegar a la Final a cuatro
- Llegar a la final
- Ganar la final


DEBILIDAD PSICOLÓGICA


Los equipos que no se emocionan tras lograr ciertas conquistas, sean grandes o pequeñas, nos están marcando el índice de regresión. Es la señal de alarma.

FACTORES MOTIVANTES

Algunos necesitan la visita de la adversidad para espabilarse, el conocimiento que se tenga de los jugadores ayuda para saber qué medicina hay que aplicar a cada uno de ellos. No todos piensan ni sienten de la misma forma. La rutina acaba con la pasión porque el ser humano se aburre con mucha facilidad, siempre se quiere lo que no se tiene, y cuando se consigue, uno se aburre.

La ley de los minutos. El control de los minutos jugados es uno de los factores motivadores más importantes. No hay mejor medicina para un jugador que sea competitivo que una buena ración de minutos en el banquillo cuando su rendimiento no sea el esperado.

Pero no todos reaccionan igual, hay jugadores que necesitan que se alargue la confianza, hay que sacrificar ciertos minutos para incorporarlos a la causa. Decisión compleja por la posibilidad abierta que se deja al agravio comparativo, y que sólo un entrenador puede administrar.

La idea es saber transmitir que hay minutos suficientes para todos, que pueden participar todos, parcelar esos minutos es otra cuestión.

ALGUNAS FRASES

- Uno no es importante por lo que se pone, sino por lo que hace.
- Quien empieza a pensar en el pasado y no en el presente, se queda sin futuro.
- A quien tiene un problema y no se preocupa, el problema será doble; si se preocupa, el problema será relativo.
- La calidad humana y el respeto pertenecen a la persona no al cargo que representan.
- Sentir gratitud y no expresarla es como envolver un regalo y no darlo.

Nunca oiréis a una persona antes de morir que tenía que haber ido más horas a la oficina, abrir la tienda más temprano o haber ganado más títulos.

Al final escucharemos la necesidad de afecto, respeto y cariño, y esto no lo da ni el dinero, ni el poder, ni la fama.

    Acerca de Chus Fernández

    Txus Fernández, entrenador superior de baloncesto nacido en 1972, es en la temporada 2007-2008 el entrenador ayudante del Viladecans de Liga EBA.Fernández volvió al Viladecans después de ser el primer entrenador de un equipo de formación, como el CB Cornellà "B" en la temporada 06-07, y después de haber estado a un paso de conseguir el ascenso a Liga EBA con el mismo Viladecans en la temporada 05-06.